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领导者说：
管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。
摘自｜《明茨伯格论管理》，机械工业出版社
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管理人员可以定义为管理一个组织或其下属单位的人。除了CEO之外，这个定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练和总理。
这些人都有什么共同点吗？其实，他们都有一个非常重要的出发点：他们都被授予了一个组织的正式权力。正式的权力带来了社会地位，自然会带来各种人际关系；而所有这些，又自然会带来各种获取信息的途径。而信息又帮助管理者制定组织战略和决策。
我们可以将管理者的工作描述为一组不同的 "角色 "或与其职位相关的行为。在下图中，我将这些角色归纳为十种。
01
人际关系角色
在管理者的各种角色中，有三种角色直接来源于正式的权力，涉及基本的人际关系。
1.首先是 "名义上的领导者 "的角色。
作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。
我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。
2.由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者"的角色。
管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。
管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。
3. "联络员 "角色。
管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少(通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%)。
我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。
02
信息性角色
通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。
研究表明，上述原则对上至黑帮老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因：
罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。
在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。
此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。
对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。
4. "监控者 "的角色。
为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。
5. "信息传播者 "的角色。
管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。
6.作为 "发言人 "的角色，管理者向组织外的人传递信息。
组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。
03
决策角色
当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。
以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点：
7. "企业家 "的角色。
管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。
从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。
第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。
8. "危机管理者 "的角色。
管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人罢工、大客户破产、供应商不执行合同。
正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。
实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。
9. "资源分配者 "的角色。
管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。
作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性--所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。
在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。
上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。
10. "谈判者 "的作用。
对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的罢工进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。
谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分，因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。
04
管理者的工作是综合性的
在这一点上，读者应该知道，我所概述的10个角色并不是相互孤立的。它们构成了一个管理者工作的完整画面，是一个整体。在这个整体框架中，任何一个角色都是不可或缺的，任何一项工作都是必不可少的。
例如，不会联络的管理者会缺乏外部信息，其结果是他既不能将所需信息传达给下属，也不能根据外部条件的变化做出充分的决策。这对新任管理者来说是个问题，因为在能够有效地做出决策之前，他必须首先建立自己的人脉网络。
这里有一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两三个人很难分享一个管理职位。也就是说，除非他们能很好地整合10个角色，否则很难分工。除非他们能很好地分享管理信息（如我前面所说，主要是口头沟通的形式），否则团队管理就会失败。个别的管理工作很难进一步区分，例如，很难划分为内部和外部的角色，因为必须将双方的信息汇集在一起才能做出决策。
值得注意的是，10个角色构成一个完成，并不意味着管理者必须在10个角色中平均分配时间。事实上，我的研究表明：
-销售主管在人际角色上花费的时间较多，这反映了销售活动的性质。
2、管理者的六大角色
管理者的六大角色
对于新晋管理者，这边所针对的是如“组长”、“主管”、“副经理”等这类的中层管理人员，因为这类管理职位，很多会是由基层骨干直接晋升，也是走职场道路的晋升必经之路。
“上任的第一年该怎么做？”是一个非常普遍的问题，新晋管理者一方面需要做好自己的本职工作，另一方面要开始处理自己团队内的事务，如任务安排、人员关系处理、团队文化建设等等，很多时候在个人和团队二者之间的权衡会有出现很多问题。
从基层骨干到中层管理人员之间的角色转换，因人而异，有的人能够很快就进入管理者的角色，而有的人仍然一直关注自己个人的工作，在自己的专业能力上扎根很深，很难跳出这样的角色认知，忽略团队管理能力的提升，这是新晋管理人员最常发生的情况。
不管是什么样的新晋管理者，以下六大管理角色认知，建议大家都去学习和了解一下，希望对新晋管理者们的角色转变有一定的帮助。
第一大角色认知：决策者
“决策者”对于基层员工和新晋管理者都是非常重要的角色认知。基层员工的决策者，是指在自己主动承担，自己对自己工作不犹豫，高效工作等方面的果断执行，这和新晋管理者的决策有非常大的不同。
新晋管理者除了和基层员工一样的决策之外，还需要在自己团队所在的职责范围内进行决策，这种决策会决定团队发挥的价值、所能够创造的KPI、团队未来发展的方向等等，是自己团队在企业内部能否获得存在感，能否得到足够重视的先决条件。
第二大角色认知：调解人
主要是指：平衡内外部各方的利益。
内部就是说团队人员之间的利益分配问题，即便是小小的一名组长，在有的企业可能也管理着十多号人，而一个十多号人的团队从广义上说就算是一家小型公司。所以对于这样的团队，团队成员之间的利益分配问题就会显得非常普遍，比如工作安排上面，有的人会多一些，另一些人相对就会少，相同薪酬相同岗位职责的情况下，那些工作多的往往会有不满的情绪产生（当然这对于不同性质的岗位也不尽都如此）；
有的人因性格问题，工作的态度和方式也有可能会和其他人不一致，甚至可能会有特立独行的样子，不受人待见，可对企业来说，他就是很有才能，各方面KPI都没问题，企业一般会对这样的员工采取“睁一只眼闭一只眼”的态度。从团队整体利益来说，这就需要管理者的对团队内的及时调解和处理了。
对外的调解也是必不可少的，新晋管理者需要开始接触兄弟部门。工作对接上，下属出现的任何解决不了的跨部门对接工作问题，很多甚至已经升级成了矛盾，首先找到的都会是直接上级来协调处理，新晋管理者必须处理好跨部门之间的关系，才能更好的给自己团队的成员做后盾。
第三大角色认知：企业家
能够被称为“企业家”角色的管理者都会具备一定的个人魅力，新晋管理者需要从基层就开始培养这种“企业家”的人格魅力，在你成功晋升之后，就不会尴尬的被别人说“嫩”！
企业家角色可以说是企业的代言人，需要具备全局观，从根本上理解公司战略，甚至是参与战略的制定，全面提升公司的业绩，提升ROI转化率，尽量做到“小投入大产出”。
从描述上看起来和中层管理者距离较远，有的中层管理者甚至会感觉这和自己的关系不大，这样的想法就大错特错了。先不说是否继续往高层晋升，但就自己中层管理岗位职责来说，能够从跟随公司的大方向战略，挖掘公司现阶段的最有利资源，能够让自己的工作更顺畅，工作条件也更优越！当然，这也是提升自我管理KPI的必要基础。
第四大角色认知：发言人
作为“发言人”的角色，不管是在企业内还是行业内，中层领导者的目标都是需要通过自己来让大家认识了解自己所带领的团队，展现团队的贡献价值，建立团队知名度，做好团队宣传，扩大团队领导力。这里的发言人并没有像企业公关那样正式，也不需要特别职业化，需要的是通过团队领导人自身的职场素养来体现。一个自私自利的中层领导者是做不好“发言人”角色的。
第五大角色认知：联络人
这里的“联络人”和“调解人”角色有一定重合的地方，二者针对的角度不同。联络人针对于中层领导和下属、上级、兄弟部门、跨部门、其他合作公司等之间的联络互动，这是一个多维度的关系网。很多时候企业的基层员工出面联络所展示出的“份量”会被削弱，遇到一些问题时候，往往会由中层领导者出面做协调和最终的决定，毕竟在这个团队中的决定权是属于中层管理者的。
作为联络人，要求中层管理者做好内外部的协调，和相关的人员、组织、部门等建立有效的联系网络，多方位的获取更多资源。
第六大角色认知：传播者
大部分企业最想看到的就是中层领导者“传递正能量”来影响下属，激发下属的工作积极性，打造高凝聚力的团队。一些企业会有述职的安排，述职内容中一项内容任职的自评，其中就包含了自己对“影响下属”的打分，可见这其中的重要性。
另外一方面，中层管理局接触高层的机会比基层员工的时间多得多，是传递高层与基层信息的极为重要的纽带。所以传播者也需要及时传递自己所了解到的.关于市场（市场趋势预测和竞争对手信息等等）、关于企业文化（使命、愿景、价值观、福利等等）各方面的有价值内容。整体上来提升自己所带领团队的价值和成就感。
曾有位在职场中风生水起的朋友对小编说：“在工作的过程中，一定要关注自己的直属领导在做什么，想领导之所想，要学着从他的角度来思考工作上遇见的问题，他的位置就是自己现阶段的目标。”
朋友的话也许会有点功利，但换个角度看：不管是什么层级管理者，思维方式都非常重要，思维空间也同样重要，不管现在是否是管理者，都建议学着用管理者的角度来思考问题。
职场生涯规划是走管理道路的伙伴们，以上管理者的六大角色认知请多学习和了解，尽早为自己的晋升做准备，首先就从自己的管理角色认知开始！
管理者的六大角色
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三人行管理咨询《100%盈利模式落地专家》-为盈利深层落地而生。我是您的思考源，著名品牌营销专家、深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李老师，李老师今天有话说。
管理者角色理论体现在哪些方面
信息传递方面：
1、监听者
寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触。
2、传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点，例如举行信息交流会。
3、发言人
向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息;作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息。
决策制定方面：
4、企业家
寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等。企业家应当多参加培训课，以提升自己的战略思维。
5、混乱驾驭者
当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期。
6、资源分配者
负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。
7、谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表。例如参与工会进行合同谈判。
人际关系方面：
8、挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件。
9、领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动。
10、联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等。
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