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《把事情做好》作者：大卫·艾伦
管理承诺的基本要求
妥善管理承诺需要实施一些基本活动和行为：
如果它在你的脑海中，你的头脑就不清晰。任何你认为未完成的事情都必须被捕获在你脑海之外的可信系统中，你知道你会定期回来整理。你必须确切地澄清你的承诺是什么，并决定你必须做什么，如果有的话，才能履行它。一旦你决定了你需要采取的所有行动，你必须在你定期审查的系统中组织提醒。为什么你会想到事情
你还没有确切地澄清预期的结果是什么。你还没有决定下一个物理动作步骤是什么。你没有在你信任的系统中提醒结果和需要采取的行动。在澄清这些想法并做出这些决定之前，并且结果数据存储在一个你绝对知道你会根据需要经常思考的系统中，你的大脑不能放弃这项工作。
“东西”的定义
“东西”是指你允许进入你的心理或物理世界的任何事物，这些东西不属于它所在的地方，但你还没有确定想要的结果和下一步行动步骤。
大多数组织系统对大多数人不起作用的原因是，他们还没有改变他们试图组织的所有“东西”。“东西”意味着这些东西是不可控的。
管理操作
管理所有“东西”的基本要素是管理你的行为。如果您没有识别操作，则很难管理它们。
缺乏时间不是主要问题;真正的问题是缺乏关于项目真正是什么以及所需的相关下一步行动步骤的明确性和定义。在问题发展之后，当它们第一次出现在雷达上时，而不是在后端澄清事情，让人们能够从管理行动中获益。
GTD方法论的五个步骤
我们在处理工作时经历的阶段：
收集您关注的内容处理它们的含义以及如何处理它们组织结果并将它们放在所属的位置查看我们选择执行的操作的选项做他们。收集过程和工具
重要的是要知道需要收集什么以及如何最有效地收集它，以便您可以适当地处理它。为了使收集阶段正常工作：每个开环都必须在您的收集系统中并且在您的头脑中，您必须拥有尽可能少的收集桶，并且必须定期清空它们。收集工具：实物篮内、纸质笔记设备、电子笔记设备、录音设备、电子邮件。组织可操作和非可操作的事物
不可操作项目的可能类别“垃圾箱、孵化工具和参考存储。如果不需要对某事采取任何行动，你可以扔掉它，“挠痒痒”它以供以后重新评估，或者把它归档，以便在你需要在其他时间参考它时可以找到材料。要处理可操作的事情，您需要项目列表、项目计划和材料的存储或文件、日历、后续操作提醒列表以及您正在等待的事情的提醒列表。所有组织类别都需要以某种形式实际包含。
每周回顾 - 成功的关键因素
所有可能需要采取行动的事情都必须足够频繁地进行审查，以防止你的大脑收回记忆和提醒的工作。
每周回顾的要素：
收集和处理您的所有内容检查您的系统更新您的列表获得干净、清晰、最新和完整。自然规划模型的五个阶段
您的大脑要经历五个步骤来完成几乎任何任务：
定义目的和原则结果愿景头脑 风暴组织确定后续操作。制定愿景的基本步骤
查看超出完成日期的项目。憧憬疯狂的成功。捕捉您想象到位的特征、方面和品质。“当你开始让事情发生时，你真的开始相信你可以让事情发生。这让事情发生了。
大卫·艾伦
你如何防止与自己违反协议
如果负面情绪来自违反协议，您有三种选择来处理它们并消除负面后果：
不要达成协议。完成协议。重新谈判协议。所有这些都可以摆脱不愉快的感觉。
2、管理的六个基本要素
管理的六个基本要素
1、预测。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
管理的六个基本要素
一、目标
对于一艘在大海里航行的船来说，如果没有导航系统，所有的航向都可能是错误的。如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力也就无法聚焦，工作成果更无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；
◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。
◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限和基本标准。
工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。
二、计划
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中"无能"的下属。恒大地产的成功在运营管理上主要归功于计划管理。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，通过考核绩效考验和巩固执行力。
三、流程与方法
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则你只能一次次地失望于他们的"无能"。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。
管理流程是管理层为部门之间与员工之间的沟通路线，如果部门之间及员工之间能自动自发作出适当的沟通，那管理流程就没有存在的必要。过分的管理流程会降低员工积极性，缺乏管理流程就会乱套，管理层整天就是在这两者之间纠结，并要取得一个平衡。
企业创造价值要靠管理流程，交付价值要靠管理流程，保留价值更需要管理流程。
管理流程有点像商业模型，对一家在运营的企业，无论你是否认同这个概念，它都会存在，所以企业不搞清楚管理流程这个概念，不代表这个管理流程不存在，只代表企业不能利用管理流程来改善自己的执行力，也代表着不能通过管理流程这个概念来找出执行力的问题。
企业组织通常都是竖向的，就是根据部门的功能来组织：销售、市场、财务、人事等等。但企业要做任何事情，大部分的时候都是需要多个部门互相配合才能做成，所以部门与部门之间的沟通是不可缺的，这也是我们整天开会的原因。事实上，在企业要做的事情里面，有不少是不断重复的，像这类型的事情，最好是能有一个固定流程，这样大家每次都不用重新沟通，这些流程就是所谓的管理流程。
一冠上管理的名，很多人就很快忘掉这其实是一个沟通的流程。沟通是指是人与人的沟通，有不少管理流程一看就是工程师设计给机械人沟通的，这种管理流程通常成效不高。
我认为一个管理流程(沟通流程)包含了四个元素：
一、是管理目标
二、是管理方法
三、是管理机制
四、是领导力
管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。大家有兴趣不妨用这四个元素分析你身边在执行力的问题，我相信你会看见很多平时看不见的东西。
四、沟通
很多时候，某个下属之所以在你眼中"能力不足"，并不是真的能力不行，
而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
五、检查调整
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。
因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；
或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
六、领导力
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，
或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是"能力不足"的人。
在这六个元素里面，领导力的艺术含量是最高的，与管理者的做事风格很有关系，它没有什么标准，建议管理者多从积极、鼓励的心态来考虑一些管理行为来鼓励员工的转变。要员工改变行为，员工必须要感觉到这个转变是他自己的决定，不是谁给他的命令，领导力就是要做到这一点。因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
管理的六个基本要素
1、预测。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
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