本文目录
- 在华为面试失败后，简历状态是“人才库”中，以后在申请华为其他职位时，华为HR会不会看到我的简历
- 华为 人力资源信息技术总监 主要干啥
- 那位实名爆出华为人事的HR胡玲，最后到底有没有留在华为
- 华为的20亿奖金，是不是对胡玲事件的一个交代
- 华为面试通过到通知得多久审批刷人厉害吗
- 华为HR的问题和挑战是什么
在华为面试失败后，简历状态是“人才库”中，以后在申请华为其他职位时，华为HR会不会看到我的简历
应该看不到。即使会看到又怎样呢？要有勇气去面对一切，只要你有面试机会就可以！面试也是一种收获，慢慢你会发现你得到了提升，会越来越好的。加油，祝你成功！要自信呀！O(∩_∩)O~
华为 人力资源信息技术总监 主要干啥
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，分红的收入占了相当大的比重。如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、分红的收入是相当的。其中是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的额，公司会给员工，而员工也是很乐意于这种。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：》》 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。》》 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。》》 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。》》 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。》》 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？
那位实名爆出华为人事的HR胡玲，最后到底有没有留在华为
胡玲是华为研究部门的人员，她在曝出华为内部人员工作不严谨之后，觉得自己已经不适合留在那样的环境中作，所以她选择离开了华为，找了一个也是做研究的工作。
华为作为一个大规模的公司，公司里的工作人员也非常的多，但是他们的管理体系还比较完善，所以华为发展的越来越好。公司的人多了，总会出现一些浑水摸鱼的员工，老板也不是时时刻刻的盯着每一个人上班，出现这样的事情，也很正常。
华为的一个研究工作人员胡玲，在华为已经工作了很长的时间，她向华为老总检举，说她的上司和她的一些同事，窥视他们团队研究的隐私，还滥用职权，说她上班不认真，对于这样的事情，胡玲非常气愤，就像华为公司举报了这一现象，华为董事长也对这件事情做了调查。华为董事长任正非说，员工检举是好事，但是做错事的员工要给予理解和宽容，可能胡玲对这样的解释并不是很满意。
这件事情发生以后，很多同事都觉得胡玲的做法有些偏激，胡玲觉得自己也没有必要再在这样的环境中工作，所以她选择离开了华为。
在工作中，胡玲事件，可以说是比较常见，那些大领导，通常都会为难一些下属，而且还会剥夺他们的业绩，有的员工当然会觉得非常气愤，但是人家是领导，为了能够继续工作，很多人都选择忍受。但是胡玲确是比较勇敢的人，她敢大胆地提出领导的错误，这种精神也值得表扬。
华为的20亿奖金，是不是对胡玲事件的一个交代
华为发放20亿奖金，对华为高层的研究人员，对团队为公司做出的贡献，而给予表彰，同时也是为了平息胡玲事件。高层的研究人员离职，对公司造成了很大的影响，华为做出这样的政策，也属于正常现象。
华为公司，发展越来越好。在世界上已经名列前茅，华为的电子产品，受到了国人很多的支持，华为公司规模越来越大，能和美国的苹果媲美抗衡，这些功劳很大一部分都归于公司的研究人员。研究人员通过他们的智慧，开发不同新的产品，满足人们各种的需求。这些研究人员，值得人尊敬和称赞。
华为公司高层的研究人员胡玲，举报她的上司，工作不严谨，滥用职权，窥探研究团队的成果，这个事情当时在华为引起了不小的轰动，胡玲举报了华为的高层内部人员。之后她觉得自己也没有必要在这样的环境中工作，所以选择离职。
华为的老总任正非，对这件事情也有鲜明的态度，他觉得公司的人能指出内部问题，是好事，但是公司对研究人员这样重要的人员，要给予谅解和宽容，毕竟人都有犯错的时候，不得不说华为的老总真的是一个好老板。
华为还拉出20亿元，来安抚华为研究人员内部的员工，研究人员工作确实辛苦，是整个公司的核心，公司必须给予更好的待遇，同时也是鼓励研究团队能够融洽相处，才能有更好的成绩。
华为面试通过到通知得多久审批刷人厉害吗
部分面试后3-7天后收到面试结果，有些企业由于应聘人才较多或者其他因素，会需要2周左右的时间，确定后企业HR会与人才商议入职时间，发送录用通知。
1）企业hr通知面试结果时会同时与人才确定入职时间，发录用通知书；
2）企业在招聘一个岗位时会安排多个候选人面试进行对比评估，如果个人安排的面试是在最前面，那可能需要等的时间会更久；
3）所有候选人面试结束后，企业内部会择优而选，同时结合企业内部薪资水平，候选人要求薪资等确定最终薪资；
4）确定薪资后内部需要审核流程，会需要1天左右；
5）在等待面试结果的时候可以继续面试别的公司，从公司规模，行业发展情况，薪资适利，岗位职责等方面对比选择最适合个人发展的企业。
扩展资料：
面试形式
面试有很多形式，依据面试的内容与要求，大致可以分为以下几种：
问题式
由招聘者按照事先拟订的提纲对求职者进行发问，请予回答。其目的在于观察求职者在特殊环境中的表现，考核其知识与业务，判断其解决问题的能力，从而获得有关求职者的第一手资料。
专场式
由公司组织专场招聘会，由公司面试官代表对多位甚至大量应聘者进行海选，从中选出符合公司要求的多位应聘者进行之后的面试，此方式适用于对应聘者的初筛。例如：校招专场。
压力式
由招聘者有意识地对求职者施加压力，就某一问题或某一事件作一连串的发问，详细具体且追根问底，直至无以对答。此方式主要观察求职者在特殊压力下的反应、思维敏捷程度及应变能力。
参考资料来源：百度百科-面试
华为HR的问题和挑战是什么
在长期发展过程中，华为的人力资源战略与HR体系对公司战略和业务发展起到了很大的支撑作用。相对国内大多数企业而言，华为高度重视人力资本的价值，也是率先进行“人力资本投资”的企业。当前HR三支柱模式实现了HR的系统化转型升级，贯彻得非常彻底。
但与此同时，未来华为在人力资源管理领域可能会面临一些挑战。方面，从人力资源整体而言，华为在企业文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化，使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。众所周知，在移动互联网时代，乃至更长远的未来，由于人的个性化凸显，无论是企业面向的客户还是组织内部的员工，对于企业来说，这种个性化、多样性的需求都会带来新的变革和适应过程。
华为员工中，百分之八九十是知识型员工，这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合;同时，90后员工开始进劳动力市场，追求个性化、自我价值实现，这些对于华为强调“持续艰苦奋斗、天道酬勤”的文化而言，实质上是一种全新的管理挑战。
另一方面，从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融人难度较大，导致COE专业沉淀不足的问题;S定位为“标准服务的提供者”主要负责运营管理、员工服务受理以及R流程事务理，基本员工的事务起2但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高;在 HIRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致人员的冗余，因此存在很多精简空间。