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蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
医疗是棵树，医德是树根，医疗安全是树干，服务质量是树叶，患者满意是果实。
作为医院塑造品牌魅力之前，先要强化“品牌个性”。医院塑造品牌个性，共分3步。
第1步：给品牌确定个性；
第2步：深入贯彻落实品牌个性；
第3步：检验个性。
塑造品牌个性，先要确认自己的品牌应该拥有什么样的个性，选择什么样的品牌个性，能明显和竞争对手产生区隔建立优势，获取对自身品牌最有利的竞争形势。
品牌个性可以选择不同纬度来塑造，选择什么样的品牌个性，有3个原则。
第1原则：充分了解自己的目标用户。
第2原则：充分了解竞争对手的品牌个性。
因为品牌个性的作用本来就是和竞争对手产生区隔，这和品牌定位是同样的道理，你的品牌魅力和竞争对手一样，用户就容易陷入“布里丹之驴”的困境。
第3原则：根据品牌个性层次AEV模型确定品牌个性。
根据“马斯洛需求层次学说，有学者提出了反映品牌个性的“AEV结构模型”，包括属性、情感性、价值型三种利益。
（1）属性利益：关注品质、功能、用途等自有属性，反映品牌核心利益和效用。
（2）情感性利益：能促动客户产生品牌联想，加强客户形成对品牌的情感寄托。
（3）价值性利益。核心是品牌个性能协助客户兑现自我表现和社会认同，借助传递给外部的信息和意义，彰显客户身份、地位、个性、生活观念、情感认同。
有了这三种属性，那我们确定自己品牌的个性时就相对容易，在这三个层面的利益里面，情感性利益最该受到关注。
因为塑造一个品牌，属性利益对于一个品牌来讲是基础性的，而价值型利益从需求的角度是比较顶端的。
了解了这些促进因素，在哪些场景借助哪些手段塑造医院品牌个性就变得清晰和可操作。
（1）医院识别系统CIS。
心理学家的一项调查显示，在人们接受到的外界信息中，83%以上通过眼睛，11%要借助听觉，3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉和嗅觉。
医院一旦确定了品牌个性，就要根据确定的品牌个性结合“医院战略规划企业识别系统-CIS”。
因为“CIS”是个复杂的概念，包括“MI、BI、VI”几个维度，对我们大多数从业者来讲，“VI”应用最广泛，在我们工作中出现最频繁。
比如品牌LOGO、服务形象包装、医院门诊装修都属于“Ⅵ”的范围。
（2）服务形象包装。
服务特征、技术功能、后继服务等很多因素都会影响品牌个性。
但这些元素比较特殊，他们的属性会影响品牌个性，但医院不会只为了配合品牌个性就调整专业服务领域。
执行高价策略，品牌就容易具有高贵、成功的个性，低价品牌则会被认为是纯真、诚实的个性。
（3）代言人。
这里提及的代言人限于从外部聘请的明星，医院领导人也是当之无愧的品牌代言人。
一个医院领导人在媒体或者公众面前可能不具有最高的曝光率，但医院领导人的气质、形象、兴趣、偏好、风格是影响医院品牌的关键因素，同时是医院品牌的一部分，在很多医院里的品牌部门把领导人的形象管理作为日常工作的重要组成部分。
医院选择明星代言人，合约期间内会把代言人和服务品牌紧密绑定，代言人的风格和个性是否和品牌个性匹配是重要的评估选项。
（4）品牌传播。
宣传和公关是医院品牌传播最重要的两个方向，对品牌个性塑造所能发挥的价值毋庸讳言。
但品牌传播体系庞杂，而且也不是每个医院都有足够的预算和团队操作宣传和公关。
鉴于此，国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况，着手制订科学的医院品牌规划，
逐步实施医院品牌的现代化管理，以提升医院的核心竞争力，保持自身的可持续发展。
在患者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是患者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。
因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。
自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在海内外众多知名媒体发表和报道，
同时我还应邀作了上百场有关医院品牌营销、科室管理、危机应对和领导力建设的实战演讲，普遍受到了社会各界的好评。
从中我发现，一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，
每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。
因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。
在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用绩效管理，保证医院战略目标的实现。
比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。
各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；
所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
医院要充分明白，实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，找出属于自己的特色，才能求得医院的生存与发展。
2、经营模式是指什么
经营模式是指什么
现代集团企业经营方式，从单一到多元经营，转向从设计、研发、生产、销售、管理、服务一条龙，越来越开始走向价值链重构模式。如何实现企业价值链，主要说明如下。
一、创标领先模式。
从企业目标到行业创标，越来越多的“独角兽”企业开始创新经营的价值链模式，是指在特定的顾客、特定的地域、特定的行业、特小的范围，建立独特的竞争优势；这样能更有效地打击“竞争对手”，满足B2B、B2C高端客户需求或目标客户的要求。
二、差别领先模式。
企业差异化模式是指向客户提供的产品和服务在业内独具特色，这种特色足可以给产品带来增值的服务价值。如果一家企业的产品和服务的溢出价格超过其独特产品所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业，比将取得竞争的.优势。
三、降本领先模式。
同质产品更低成本领先同行模式，是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调研发、生产、制造规模，并对外销售一种标准化的领先产品或爆品，这在业内保持整体成本领先，从而以行业更低价格为其产品进行战略市场畅销定位、定价。
总之，企业经营价值链重构模式，首先要明确企业实现什么样的价值目的，其次是业务范围，最后是如何实现价值，采取什么手段。企业创新经营，就是要建立精益价值链商业体系；创新管理，就是要建立精益价值流职业体系。其中，经营是商业模式、资源整合、资本运作、创新发展，经营是利本量；管理则是内部运营，流程梳理，体系建设，管理是责权利……
经营模式是指什么
现代集团企业经营方式，从单一到多元经营，转向从设计、研发、生产、销售、管理、服务一条龙，越来越开始走向价值链重构模式。如何实现企业价值链，主要说明如下。
一、创标领先模式。
从企业目标到行业创标，越来越多的“独角兽”企业开始创新经营的价值链模式，是指在特定的顾客、特定的地域、特定的行业、特小的范围，建立独特的竞争优势；这样能更有效地打击“竞争对手”，满足B2B、B2C高端客户需求或目标客户的要求。
二、差别领先模式。
企业差异化模式是指向客户提供的产品和服务在业内独具特色，这种特色足可以给产品带来增值的服务价值。如果一家企业的产品和服务的溢出价格超过其独特产品所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业，比将取得竞争的.优势。
三、降本领先模式。
同质产品更低成本领先同行模式，是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调研发、生产、制造规模，并对外销售一种标准化的领先产品或爆品，这在业内保持整体成本领先，从而以行业更低价格为其产品进行战略市场畅销定位、定价。
总之，企业经营价值链重构模式，首先要明确企业实现什么样的价值目的，其次是业务范围，最后是如何实现价值，采取什么手段。企业创新经营，就是要建立精益价值链商业体系；创新管理，就是要建立精益价值流职业体系。其中，经营是商业模式、资源整合、资本运作、创新发展，经营是利本量；管理则是内部运营，流程梳理，体系建设，管理是责权利……
经营模式是指什么
企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
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