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现代四不像指的是麋鹿，四不像的是：角似鹿非鹿、头似马非马、尾似驴非驴、蹄似牛非牛。
四不像是麋鹿的俗称，因为它的脸部像马，蹄子像牛，尾巴像驴，而角像鹿，所以被称为四不像，原产于我国的长江中下游，喜欢栖息在沼泽地带，主要以水生植物或树叶为食，目前四不像和大犰狳、美洲海牛等一样都是濒危动物，四不像也是我国的一级保护动物。麋鹿性好合群，善游泳，主要以禾本科、苔类及其它多种嫩草和树叶为食。人工饲养其饲料种类由三部分组成： “细粮”包括小麦麸、大麦、玉米、豆饼；大豆秸秆纤维化程度较高是“粗粮”。将“细粮”、“粗粮”分别粉碎，并按照一定的比例混合加水搅拌、发酵，与此同时，还用鲜嫩、可口的胡萝卜、麦青等“水果蔬菜”来补充维生素。2、家乐福的三大致命错误
过了今天，还有两天就是大年三十。
每年春节前，中国人的消费力就能给全世界上一课，全国各地山姆人山人海，购物10分钟，排队一小时起步。
河南胖东来新店开业，各地的粉丝把创始人于东来团团围住，成了大型粉丝见面会。
这几天，家乐福也陷入了排队盛况，不过排队的理由却相当魔幻。
家乐福深陷倒闭传闻，人们担心购物卡中的钱花不出去，开始连续几天跑到家乐福扫货，连货架都抢空了。
“听说快倒闭了。在家乐福的会员卡已经有一年没用，就想在最后一天把余额花光。”
家乐福站出来辟谣，宣称公司会持续深耕中国市场，请广大消费者不信谣、不传谣，理性消费。
话虽然这么说，但去年一整年，家乐福一直没停下关店的脚步。
家乐福在亚洲规模最大的旗舰店，北京中关村家乐福也正式关门歇业。
单从辈分上看，家乐福中国堪称不少本土品牌的“教父”，被业内人士评点为零售业的“黄埔军校”，在中国学徒无数。
从背景上看，家乐福是欧洲最大零售商，世界第二大零售连锁集团。
一直躺赢的家乐福，没想到在这个春节拿到了“又惨又虐”的剧本。
家乐福犯了三大“致命错误”，也彻底把胜利送给了对手们。
01
供应链之败：
2015年之前，竟没有一家配送中心
2010年7月，西安一家家乐福率先撑不下去关店。
这是家乐福第一次关闭在中国的门店。
但当家乐福开始出现关店危机时，永辉超市才刚刚从福建扩张至北京。当时的门店毫无设计可言，大红色的招牌带着一种土气。
而大润发也一直走农村包围城市的低线城市策略，也对家乐福构不成威胁。
家乐福开业时在中国人眼中，是一种相当高级的卖场购物模式。
跟见惯了门口的菜市场和小超市比起来，在很多人的记忆里，大卖场超市=家乐福。
在某种程度上甚至影响到中国都市居民的生活方式：周末坐班车去家乐福逛超市，在门口吃一顿肯德基。
巅峰时候，家乐福中国有门店数量达到319家，营收超过500亿元。
而家乐福之所以王者变青铜，是率先在供应链上栽了跟头。
别看家乐福在中国已经成为巨头，但既没有自己的供应系统，也没有建立自己的配送中心和物流。
高高在上的家乐福，物流体系一直是由供货商将货品直接送到超市，供应商处于相对弱势。
当时，家乐福内部相当清楚这个情况，但并没有引起足够重视，甚至在采访时骄傲的说：“家乐福不需要建立配送中心，所有商品均由供应商直接送至家乐福门店仓库。”
谁在暗中做了这件事？
是当时土里土气的福建超市永辉。
永辉当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，在生鲜领域打的家乐福毫无喘息之力。
举个例子，永辉在生鲜采购上，省去所有中间环节，直接找渔民进货，并连夜送到超市，为此还专门组建了一支采购大军。
采购农产品时，永辉干脆把生产也包了，向农民提供种子、化肥和先进农具，最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。
在这背后，永辉是下了血本的。
比如它花1.2亿建的物流中心，前期投入虽高，此后的运输成本却降到了最低。拿捏住成本，就掌握定价权，永辉的生鲜价格比菜市场还低。
业内人士告诉刀哥，“永辉在国内能做到这个地步已经是供应链扁平化的高手了。”
避开竞争是最聪明的竞争。
这时候的竞争对手，都先后意识到了供应链的重要性，大润发搞定了生鲜供应链产地直采，沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式。
但唯独家乐福，并没有及时补足供应链和物流上的短板，而是选择保持现状，以至于10年来都“躺平”度日 。
2015年之前，家乐福竟没有一家配送中心。
2015年后，家乐福才开始学习沃尔玛的模式，将24个城市商品采购点重组为6个大区采购点，把门店的采购和运营分离。
而恰恰是没有物流配送中心和库存模式，让家乐福付出了巨大代价。
供货速度慢既影响购物体验，别家的超市既便宜又新鲜，家乐福这时眼看着竞争力被层层削弱，却又根本无法在短时间内迅速建立起供应链体系。
生鲜配送的出现，几乎要了家乐福的命。
02
转型之败：
三次转型，把弱势暴露无遗
接二连三的关店，中国市场给家乐福上了现实一课。
曾经不思进取的家乐福也开始了自救之路，但三次转型，却把自己弱势暴露无遗。
先说最“不争气”的电商转型，几乎是转了个寂寞。
2014年，大润发上线飞牛网，心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时，家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施，一年后才慢悠悠上线“家乐福网上商城”。
因为他们认为，业绩下滑不过是因为现在的消费者太懒了，只要能送货上门，肯定能自救成功。
但问题是，当时家乐福送货实在太慢了，北京地区最快能次日送达，用户需购买129元才享受包邮，这时候天猫和京东，已经做到了百元以下就包邮。
时间价格都已经输了。
新零售转型，又转了个“四不像”。
为了调整业态，家乐福觉得过去的大卖场太重了，得搞点年轻人喜欢的便利店。
2014年在上海推出“Easy家乐福”便利店，试图以自己大卖场的低价成本优势，抢占社区便利店生意。
然而，因为缺乏经验和铺垫，5年过去，Easy家乐福只开在了上海和无锡，门店勉强维持在40家左右。
被外界点评外“四不像”，既不像超市也不像便利店，模糊的定位使得业绩平平。
最后，家乐福选择投靠苏宁，依然自身难保。
2018年，家乐福负债为138亿元，已经陷入资不抵债的境地。
这时候，家乐福把自己的中国业务46亿卖给了苏宁，不是大卖而是贱卖；是价格腰斩再腰斩后的折上折。
很多人又对家乐福燃起了希望，它的规划也很有诱惑力：
表面看起来，这是一个完美的“生意”——快消一直是苏宁的短板，苏宁线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，解决物流问题。
但根据苏宁发布的历年财报来看，苏宁易购几乎自身难保。主营业务从2014年至今一直在亏损，连亏8年。
2021年，苏宁易购亏损了433亿，堪称年度亏损王。
到了2019年，家乐福已经一蹶不振，以2.8%市场份额排在大润发、华润万家、沃尔玛、永辉之后。
过去几年，人们都知道家乐福在中国的业务每况愈下。
而三次转型自救失败，人们才发现家乐福中国的衰败程度远远超过想象。
03
体验之败：
最不起眼的细节，被吊打的最惨
最关键的问题是，过去的家乐福到底是怎么赚钱的？
答案是：家乐福表面上是超市，实际上是“头号包租公”。
家乐福的赚钱方式，主要靠向供货商收取名目繁多的费用——通道费，入场费、堆头费、促销费，这些最早就是家乐福带进中国的。
过去，中国很多传统超市都是在用包租公的模式去做零售，其实都是家乐福的学徒。
这个盈利模式有个前提，就是超市销量必须足够牛X。
因为这时品牌是相对处于弱势地位的，只有交了进场费的才能入场，交不起的只能眼睁睁看着自己被挤出去。
但在竞争对手越来越多的情况下，家乐福失去了非去不可的理由。
重压之下，曾有供应商联名投诉：
家乐福进店费用高，采购主管“很霸道”且几天一换，一般家乐福会收取供应商营业额的13%，加上17%的增值税和进店费、促销费，这些费用几乎占到产品成本的四成。
康师傅率先抵制家乐福，其他供应商纷纷响应，很多产品撤出家乐福。
河南本土超市胖东来，后来就没这么干。
超市内大部分货品都是自采，比例能占到80%，再凭借着自己巨大的销售量和超高的周转率，牢牢拿捏了议价和定价能力。
家乐福不光失去供应商，同样也失去了消费者。
家乐福早年的“员工手册”这样写道：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。”
但家乐福超市的购物体验，却一年比一年糟糕。
反而胖东来后来居上，口碑好，就是因为看透了这个财富密码。
摆放在货架旁的放大镜；为不同人群提供的7种购物车；无理由退换货服务；公示出的消费者投诉意见，各种看得见和看不见的细节上，胖东来都在暗中发力。
在这些最不起眼的细节上，家乐福被吊打的最惨。
甚至对顾客“无理由”的包容，假如买到的瓜，吃了一半觉得不甜，也可以拿来退。
懂服务，待人以诚，对客人好，客人愿意复购，胖东来几乎把整个许昌的零售生意都拿捏住了。
许昌人说，整个许昌只有周二不堵车，因为那天胖东来不营业。
结 语：
没人会在躺着挣钱的时候搞创新和改革。
20年前的家乐福，最受地方政府欢迎的外资企业之一，无论在哪个城市开店都能享受到诸多特权，最好的位置，最低的租金。
但如今，除了法国和拉丁美洲，家乐福几乎在其他地区的业务都陷入了困境。
在关店前，大妈推着购物车准备去家乐福“捡漏”，但面对着空空荡荡的货架，显得如此茫然。
与其说顾客抛弃了家乐福，不如说家乐福根本没有认真去经营中国用户，也很长一段时间没有正视中国对手。
因为服务从来不是附加题，而是生死题。
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