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集团管控是企业的顶层设计，既不是管也不是控，我们可以从任何一个角度切入，围绕企业价值创造能力最大化这个核心不断做调整，使这个系统成为具有动态联系的全要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。
集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即清晰的战略规划与实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力以及基于上述能力现状的管控模式选择。早在2006年我就将其集中表述，集团管控体系主要包括五大体系，即战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系、业绩评价体系和文化品牌管理体系。
一、战略管理体系
集团管控体系的构建或者调整是为实现集团企业的战略目标而服务的，因此，集团企业必须战略先行——谋定而后动。
战略规划确定集团的发展方向和追求目标，是集团的差异化定位，指明集团做什么。清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争？很多集团企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，这就没法管。在对产业布局、业务组合还不知道的情况下，怎么做组织结构设计呢？不同战略下有不同的产业组合，怎么能确定哪些产业要进行重点业务控制呢？如果想做什么就控什么，就失去管控的意义了。
一个集团企业的战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位，都直接关乎集团企业当下的管理运营与未来的前途命运。因此，集团企业的战略体系是集团企业接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。
因此，集团企业应以战略为先导，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。
二、组织管理体系
集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。
集团企业组织结构体系是在战略体系明晰的前提下，通过对集团总部功能定位的详细认知、集团管理层次的划分与界定，而后进行的组织结构设计和法人治理结构设计的管理行为。组织结构设计层面包括三个方面的核心内容，一是集团总部和下属企业的法人治理结构。这主要是解决集团总部和下属企业在法律架构和管理架构之间的平衡，回答集团企业内部股东大会、董事会、监事会和经理层各方怎样运作；二是集团总部的功能定位，重点是解决集团总部本身具有哪些功能，对下属企业哪些要管、管到什么程度等问题；三是整个集团的组织结构设置，就是在战略、管控模式选择、法人治理以及总部定位之后，上将各组织单位在集团中的位置确定下来。比如设几级架构，是三级还是四级，每一级设法人还是事业部或其他组织形式，按产业划分组织还是按地域划分组织，也就是俗称的“条”与“块”等等。
在进行组织结构设计的时候最重要的是所设计的组织结构要能够支撑战略的实现，同时能够有效地组织集团的生产、销售、服务等各业务环节。
三、责权管理体系
责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。在集团管控体系中，责权体系是核心，它关系着集团高层的决策能否得到有效的执行，是集团企业整个管控体系中的关键一环。
明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。子公司作为企业独立法人，可自行决策企业的一切生产经营活动；集团企业作为出资人或控股股东，只能通过子公司董事会、派出董事或总经理的任命等方式间接影响子公司的经营。因此，集团企业各单元之间明确的责权划分可以确保子公司独立、自主、高效经营，确保全集团集权有度，分权有效。
此外，由于组织结构本身是静态的，当企业开始运作的时候，流程就产生了，企业也变成一个动态的组织。这时候，每个流程的节点就需要界定相应的权利和义务，即由谁负责、谁承担权利。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。
四、业绩评价体系
为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理要与其他管理程序紧密相联，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等，将业绩表现与激励机制、薪酬清晰地结合，保证业绩表现对个人有明确的影响，为优秀人才提供市场薪酬水平。
总之，集团管控的四个体系是不可分割的整体，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控；责权体系是集团管控的核心；结构、责权、流程三者共同构成组织，必须联动。基于战略的管控模式、组织设计和责权体系可以有多种选择，并且随着行业的状态、管理风格、企业文化、产业政策等各种因素不断调整，但最终集团管控的好坏要通过业绩评价来体现。
五、文化与品牌管理体系
当前，越来越多的集团企业开始注重并自觉进行企业文化建设，其中相当多的企业在文化建设中经常遇到很多理论和实践方面的问题。与此同时，对集团文化的凝结物——集团品牌的管理日益成为集团企业创造价值、实现企业价值的重要环节。即使多元化的集团企业，也应该有共同的愿景及价值追求，这是集团文化的核心，应该有共同的社会责任感，同时产品品牌、服务品牌和企业品牌交织在一起，又形成了集团品牌构建和管理的问题。如何实现集团企业的价值体系、形象体系，管理体系有机的融合，是集团品牌和文化管理体系的核心内容。
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序言
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目录
第一章 集团管控新趋势8
第一节 互联网时代的管理创新14
第二节 去中心化趋势下的集团管控19
第三节 国企改革下的集团管控26
第四节 国际化背景下的集团管控34
第五节 金控集团与集团管控41
第二章 集团管控的实践体系46
第一节 集团管控的五大体系46
一、战略管理体系47
二、组织管理体系47
三、责权管理体系48
四、业绩评价体系48
五、文化与品牌管理体系49
【案例】华润集团管控模式49
第二节 集团管控总模型53
一、集团管控总模型53
二、集团管控的核心问题57
三、集团管控的全要素60
第三章 集团战略管理体系61
第一节 战略先行，谋定而后动61
一、选择产业组合，优化产业链布局62
二、区分多元化产业集团与投资集团65
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66
第二节 强化战略调控能力68
第三节 完善战略管理体系69
【案例】某医药集团战略管理案例69
第四章 集团组织管理体系71
第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71
一、财务管控型71
二、战略管控型71
三、运营管控型72
第二节 总部定位：明确集团公司的功能76
一、集团总部的一般功能76
二、不同管控模式下的总部定位77
三、总部去中心化定位新趋势80
四、总部对下属单位的管控81
【案例】中国电建战略控制型总部定位88
【案例】中粮集团总部定位88
【案例】淮南矿业集团总部定位89
【案例】中国建筑总部定位90
第三节 组织结构：集团战略的有效载体92
一、组织结构的主要类型92
二、战略和组织结构的关系100
三、业务组合的确定101
四、组织调整原则及关键点102
五、集团组织结构的设计104
六、集团企业组织结构类型选择105
第四节 集团组织管理体系案例解析106
【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106
【案例】创新型组织变革案例108
【案例】绿地集团组织结构调整113
【案例】玖丰化工集团的组织架构114
【案例】华润集团的组织结构图115
【案例】中国人民保险集团公司组织结构116
【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117
第五章 集团责权管理体系122
第一节 结构、责权和流程关系122
一、集团权责体系定义123
二、权责关系及其结构123
三、权责关系及其划分原则125
四、责权划分目标126
【案例】长江实业集团的责权体系127
第二节 权限划分与职责设计的主要方法128
一、职责设计的五个基本要素128
二、实现规范的责权体系具备的条件128
三、集团公司的责权体系设计方法129
第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130
一、某央企集团网格化责权体系130
二、M省某建工集团精细化管理案例134
第六章 集团业绩评价体系137
第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137
第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138
第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139
一、建立业绩指标140
二、设定业绩目标141
三、进行业绩审核143
第四节 集团业绩管理体系案例解析143
【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143
第七章 集团文化与品牌管理体系145
第一节 集团管控下的集团文化管理145
一、集团文化建设总体模型145
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147
三、集团管控下的集团品牌管理148
第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149
【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149
【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154
附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155
附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157
第八章 法人治理159
第一节 法人治理主要模式160
第二节 法人治理的议事规则与权力分配161
第三节 法人治理的层级关系与管理164
第四节 集团管控法人治理案例解析167
【案例】某煤业集团的法人治理167
第九章 集团管控的其他要素172
第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172
一、集团企业的风险控制172
二、集团企业的内部控制173
第二节 集团管控下的全面预算管理175
一、全面预算管理的内涵和作用175
二、全面预算管理的实施与控制177
第三节 集团管控下的人力资源管理178
【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178
第四节 集团管控下的信息化180
一、集团管控信息化建设步骤181
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181
第五节 集团管控下的融投资182
一、融资管控182
二、投资管控183
第十章 金控集团的管控185
第一节 金控集团组织形式的特殊性185
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185
二、德意志银行--全能银行型组织架构187
三、中信集团--超级产融结合型金控组织188
第二节 国内金控集团管控的要点189
一、金控集团管控模式189
二、金控集团总部定位191
三、国内金控集团责权体系192
第三节 金控集团管控典型案例196
【案例】华润集团：战略管控196
【案例】通用汽车：组织管控197
【案例】复星集团：人才管控198
【案例】中远集团：综合管控199
参考文献索引205
2、企业管理的五大体系：企业管理水平体系
企业管理水平体系
企业管理体系十大模块
一、 发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
二、 融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
三、 核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
四、 组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
五、 工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。
这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
六、 岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
七、 绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
八、 薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
九、激励机制建设 激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
十、 构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
企业管理水平体系
企业管理的五大体系
管理体系及岗位职责：
1、制定、修订、宣导公司各项行政管理制度；
2、监督检查公司规章制度执行情况，对违规行为进行查处；
3、收集、整理并上报公司内外的反馈信息及合理化建议；
4、协调公司各部门间的关系；
5、公司行政制度文件、合同、档案资料、文印事务，培训邮件及文书管理；
6、负责公司的印章、证件、工作证、工作服管理；
7、负责公司会议通知，安排记录与追踪管理；
8、负责公司对外接待，接洽工作和各种对外联谊活动；
9、建立员工的行为规范，树立良好的公司对外形象；
10、负责公司企业文化建设，筹划各种增强职工凝聚力的宣传教育活动，负责组织公司各类文娱晚会，活跃员工的业余生活；
11、负责实施公司的办公自动化工作及维护管理；
12、负责办公固定资产管理与组织定期盘点；
13、负责公司保密管理工作；
14、处理地方政府和社会公益事务。
管理制度包括
1、考勤制度；
2、部门岗位责任制（如行政部岗位责任制）；
3、具体岗位责任制（如出纳员岗位责任制）；
4、奖惩制度；
5、晨会制度；
6、周会制度；
7、绩效考核制度；等等。
企业管理水平体系
一、企业管理的五大体系是什么
1、计划管理
无计划无序，计划管理需要解决目标与资源关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键要素组成:目标、资源和匹配关系。
目标是基点:实现目标管理需要三个条件。
1、高层强有力的支持;
2、能够检验目标;
3、目标应由高级管理人员确认。
2、流程管理
提高企业效率的关键是过程，实现过程管理需要改变传统管理的习惯。
1、打破职能习惯:大家只关注部门的职能完成程度和垂直管理控制，部门之间的'职能行为往往缺乏完整有机的联系，导致企业整体效率下降。所以要打破职能区分的习惯。
2、培养系统的思维习惯:将企业的行为视为过程集合，管理和控制这一集合，强调全过程的协调和目标化。每个工作都是过程的一部分，是过程的节点，它的完成必须满足整个过程的时间要求，时间是整个过程中最重要的标准之一。学会用思维调整工作顺序，安排合理的时间流程，限制目标数量和完成时间，从而高效地完成工作。
3、组织管理
权力和责任一直是管理中需要平衡的两个方面，使这两个方面处于平衡状态是组织管理需要解决的问题。
组织设计的原则是平衡权力和责任之间的关系。因此，实现组织管理有两个条件:专业化和分权。
专业化:所谓专业化，就是个人在哪个专业领域有技能知识，在哪些方面有丰富的经验，让这类人负责管理那个部门的工作。通过这种方式，专人管理专事，才能高效、高质量地完成工作。
分权:做什么样的权利，负责自己范围内的事情。如此有条不紊，但有些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的特长，而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做一些指令，后果是别人不能很好的完成工作，也会因为自己的不专业导致一些不必要的事情和问题。
4、制度管理
从员工的角度来看，制度管理是一只看不见的手，约束他们的行为。如果他们违反了，他们将受到惩罚;另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触。制度的实施会给日常工作带来便利。如果实行不合适或过度强制的制度，那就反其道而行之。
从管理者的角度来看，制度对员工的约束不能太紧，否则会像强制性制度一样压榨员工，使员工不满。因此，管理者不能将员工视为接收工作的机器，必须在规范管理制度的实施下，充分发挥其主观能动性。并非每一个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司制度的制度才是根本。
5、文化管理
文化是企业全体员工的价值观和行为准则。企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业管理的基本理念，是在持续经营和长期发展过程中建设优秀团队的坚实向心力。
本文关键词：如何完善企业管理体系，如何构建完善的企业管理体系，企业的管理体系有哪些，公司完整管理体系，企业管理的体系。这就是关于《企业管理的五大体系，企业管理水平体系（仁达方略：集团管控的五大体系）》的所有内容，希望对您能有所帮助！