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20世纪90年代，企业再造理论风靡美国，被誉为管理学发展史上的一次革命。著名的海尔集团就凭借对企业再造理论到达了巅峰。最开始企业再造的对象是早期工业时代的生产经营管理制度及其背后的理念和原则，这一套陈旧的制度强调细致的专业分工，把人异化为机器部件的延伸，而多层级的管理结构和垂直指挥体系极大地限制造性，隔绝了横向的、斜向的信息交流，逐渐无法适应世界的变化。
当今世界再造理论的核心精神，就是不断调整业务流程以适应时代的潮流。
进入21世纪，互联网、大数据、人工智能、甚至是区块链技术的进步，正在又一次颠覆商业环境。如何适应这个时代？企业再造是永不过时的思想武器。企业再造理论不认为就事论事的、小修小补的“微创新”能起到多大作用，唯有“基本地”“彻底地”“显著地”“流程上的”革新，才能真正提升企业的竞争力。
1、再造是不是一长串管理学风潮中的一个，虽然吸引了许多的短期注意力但没有多少长期影响?如果不是，为什么不是?
再造不是一阵风潮。首先，让我们定义“管理学风潮”。许多所谓的“管理学风潮”原先都是好主意，但被过度吹捧，用在了不应该用的地方。以质量研讨小组或者走动式管理举例。它们是一阵风潮吗?不是，它们都是很合理的想法，但是人们却没有在特定环境中理解质量研讨小组，而人们又给走动式管理背负了不切实际的期望。如果设置质量研讨小组并未处在进行全面质量管理的大环境下，那么设置质量研讨小组就是浪费时间。如果你指望用走动式管理来降低管理成本，那它肯定会让你失望。管理没有奇迹疗法，但是经理却有喜欢购买灵丹妙药的坏习惯。
有两个理由说明为什么再造不是一阵风潮。首先，它不是万灵药，而是艰苦的工作。再造不能提供一个单一、准确的技巧去解决所有问题，而是需要重新思考业务所有方面的大型任务。从第一个拥抱再造概念的业务组重塑流程开始，再造过程需要大约10年时间才会到达终点。我们本书中所写的那些公司是先锋。一阵风潮的项目不会持久10年。第二，再造不是一阵风潮，因为它能起作用。倘若应用得当，它就能达到期望。实际上，全世界各地的公司通过遵循再造原则都已经实现了前所未有的业务提升。
2、再造与全面质量管理的区别是什么?
再造与全面质量管理既不相同也不冲突，它们是互补的。虽然它们都专注于客户和流程，但是两者也有重要的区别。再造需要快速改造公司；全面质量管理也在同一个方向推动着公司，但慢得多。
再造是巨大的、根本的改变；全面质量管理涉及渐进性的调整。两者都有各自的用途。全面质量管理应该用在校准公司流程上，而周期性重塑流程只能通过再造实现。此外，一旦将全面质量管理融入了企业文化之中，即使没有管理层每天关注它也能持续发挥作用。相反，再造是集中式、由上至下、由愿景驱动的项目，需要管理层持续参与和支持。
3、写了本书之后，你们对于再造的理解有没有改变?
有变化。我们原先将再造定义为“根本地重新思考流程、彻底地重新设计业务流程，以便在一些关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升”。然后我们说那个定义里有4个关键词：“根本地”“彻底地”“大幅度”以及“流程”。
在这4个关键词中，我们原先认为“彻底地”一词最重要。现在，我们的着重点改变了。我们现在认为最重要的关键词是“流程”。因为比起用不同方式工作来说，能使流程成为公司的核心才是更根本地再造。我们方法的精华就是要围绕流程管理业务。有时候，这就需要彻底重新设计，而有时候不需要。着重点的变化不是我们观点的整体改变，而是我们对于再造最关键点的理解的一次改进。
4、是你们发明了再造吗?
绝对不是。最多算是我们发现了再造，发明与发现是全然不同的。我们提出再造之前，一些公司就已经在实行再造，但是比较随意的，并没有真正理解再造是什么。我们试图定义再造、阐明再造，并使再造系统化，使其成为一个更加深思熟虑的过程。
同样地，人们也曾经问彼得·德鲁克，是不是他“发明”了管理。很明显，管理是人们长久以来一直在做的事务。德鲁克回复说，那个时候似乎只有一些天才知道如何管理，没人能复制，而他的书《管理的实践》能让人们学会如何管理。“我让管理成为了一门学科。”德鲁克说，“如果你不能复制，因为你不理解它，那么它就不能算作已经被发明了。只是有人做过而已。”
5、哪种类型的公司算是正在再造，哪种公司不算再造?
各行各业积极再造的公司分布并不统一，所以很难概括。但是，一些特定行业中的公司的确倾向于群聚在三个宽泛类型中的一种：有一些公司已经在流程再造上取得了相对较大进展，有些刚开始再造，还有些公司退缩了。
保险公司可能比其他行业的公司进行了更多再造。其他行业主要以高科技公司为代表，包括电信和电力行业。最近再造比较多的行业是化工、电子、电脑、医药和消费品行业。零售业、银行和政府机构通常行动迟缓。
既然保险公司和银行都属于金融服务公司，为什么保险公司在再造方面领先银行一大步?也许是由于他们迥异的领导风格。银行高管通常以前是贷款专员或者交易员——换句话说，他们是交易人。他们的经验是，成功来自正确的人用正确的信息做出正确的决定。将流程作为关键点的观点不适合他们的思维。另一方面，保险行业中几乎所有高层管理者都有运营背景，所以就更喜欢流程观点，喜欢追求卓越的运营。
6、再造能不能被应用到政府和其他公共事业机构?
当然可以。正如我们早先在书中所说，再造是重新思考组织的工作。所以，再造可以被应用到任何执行工作的组织。实际上，1993年夏季，由副总统艾尔·戈尔领衔的美国国家绩效评估委员会领导了一场“重塑政府”运动，就广泛采用了这里所说的再造原则。
不过再造政府组织也会有一些特别的问题。在公共领域实施再造所面临的一个独特挑战是难以评估业绩。私营公司可以将利润作为衡量成功的尺码，而利润又与许多不同的变量联系在一起。例如，可以通过降低成本来提高利润，也可以提升产品质量和服务增加销售。通过利润变化就能判断业务改进与否。但是，大多数的公共领域机构只有成本指标，这就很难在提升服务和降低成本之间做出权衡。
走在再造前列的政府机构是税务部门和退伍军人管理局。税务部门可以清晰评估运营成本与税务收入，而退伍军人管理局则可能需要马上与私营的医疗保健公司竞争。第二个困难是，公司内打破部门障碍比打破政府机构之间的障碍简单得多。尤其是，美国联邦政府不是一个事业单位，而是一张包含许多事业单位的网络。机构层面容易进行再造(例如：美国国税局或社会保障事务管理局)。但是政府工作常常是跨机构的。例如，从境外进入美国的人必须排队三次：第一次要接受移民归化局的核查；第二次是美国海关总署的检查；第三次是美国农业部进行的农产品检查。旅行者必须接受由机构管辖范围所导致的冗余流程。即使有一个机构完美再造了它的流程，但是旅行者仍旧要排三次队，只不过其中一条队伍现在短一些了。
不考虑政治因素，政府在再造中明显落后的另一个原因是：再造的目的是实现卓越运营，而大多数政府机构的主管对于运营都没有多少经验。他们基本上都是政策人士。他们真的不懂再造。
7、需要公司规模够大才能再造吗?
不是。这是另一个我们写完书之后观点有所变化的领域。我们早先的再造经验都是发生在大型的、数十亿美元规模的公司里，但现在我们发现这些公司里大多数真正的再造是发生在更小的组成单位里(例如部门)。
我们最近也看到许多小规模的公司也成功部署了再造。所以我们确信，只要公司的规模大到一张桌子周围坐不下公司所有的人，它的规模就足够可以再造了，因为那种规模的公司会有再造能够解决的问题。公司里的每个人都知道其他人吗?每个人能不能做其他人的工作?如果不能，那么这个组织就容易成为区域化和碎片化的受害者，这就需要再造。
太多的小公司看起来运营之时就像大型公司。他们虽然小，但他们却已经采用了老旧的传统方式，他们的流程就像大型企业一样绝望的支离破碎。他们显然需要再造。由于他们的大型竞争者们可能会再造并提升运营标准，所以更强化了小公司再造的需求。
小公司不再因为他们规模小就能比大型竞争者更灵活。即使一个小公司不需要立刻再造，理解再造原则和步骤也非常有价值。首先，这能让小公司成为再造后大公司的更佳供货商、顾客或合作伙伴——因为这些小公司也了解再造所需。第二，仍然精干的小公司可以利用这个经验去对抗官僚化的侵占。一分预防相当于十分治疗。再造的原则甚至可以被应用到创业公司和其他的新公司。虽然对于新公司来说没什么需要“再造”，将流程叫作“再造”有些令人尴尬，但无论是新成立的公司还是成立很长时间的公司，他们都可以应用同样的再造原则。
8、再造纯粹是美国现象吗？
绝对不是。虽然美国公司是这项运动的先锋，但是再造已经很快普及到全球各地。再造的概念很匹配美国对于创新的偏爱，专注于明天而不是昨天，不过其他国家——尤其是拉丁美洲国家和东亚国家——也发现再造极具吸引力。但是不是所有的国家都天生喜欢再造。
9、如果公司成立了工会，再造还能成功吗?
可以成功。通常最喜欢阻止或破坏公司再造项目的不是工会，而是中层经理，因为他们的权力和势力范围可能会被再造削弱。但是，再造会激怒工会成员，尤其是当一家公司拥有不良的劳动关系历史，或者当之前的精简规模和裁员已经加剧了人们对职位安全担心时。虽然一些员工可能因为企业再造而失去工作，但是再造本身是为了重组工作，不是为了减少员工数量。所以，预防员工反对再造的最好办法是尽早让人们进入再造过程。拥有工会但再造成功的公司通常都从流程再造的一开始就与工会领导人进行了沟通。但是，当工会反抗时，公司能够持续让员工们(无论是不是组成工会)进入再造过程的唯一办法就是坚定决心。工会领导人一旦理解再造以及为什么要再造，那么就不太可能把“不喜欢再造”升级成为“罢工”。
10、我先从一个流程开始?两个流程?所有流程一起再造
这个问题不是多少流程，而是哪个流程。你可以再造许许多多的辅助流程，但是对于企业利润却没有实现多少改善。或者，你可以选择一个或两个对于你们业务目标至关重要的核心流程，然后发挥巨大作用。
再造小流程与再造大流程一样困难，因为任何再造项目都会跨越部门边界与职能界限，导致不安定。你还不如让这混乱对得起你的时间和努力，从能够获得最大回报的流程开始。
11、对于大多数公司来说，如果经济改善了，再造的需求会不会消失?
2、业务流程有哪些步骤：业务流程梳理及流程
业务流程梳理及流程
业务流程梳理步骤
一、通过职责梳理确定流程架构和目录
通过职责梳理，确定流程与职责的对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实的基础，通过对照制度，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠等），弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏流程的情况，同时为改进职责体系提供机会，通过对照制度，发现制度体系本身的问题（如制度缺失、过时等）。
二、通过工作访谈描述流程
在流程描述阶段，最重要的问题就是制度缺失严重，主要依靠分公司流程进行矿区服务事业部的描述，独有业务流程描述的是现有工作程序，这一阶段要求流程描述人员有较好的流程控制与风险管理意识，有较强的归纳总结能力。
三、通过流程诊断实现流程优化
制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度之间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间协同效应。
流程的跨部门审核、各种管理制度审查完善，结合控制要求和得到广泛应用的流程诊断技术进行流程诊断，根据诊断结果完成流程优化工作。
流程优化工作，要在整个架构的框架下审视流程，既要保证流程完整顺畅又要关注流程之间工作步骤的衔接关系。
有关流程诊断与优化的技术手段主要技术包含：
流程结构分析、流程环节分析、流程节点分析、流程管理分析、流程管理工作的组织
流程管理要作为一个专项，集中人力在一个时间阶段内开展，主要工作内容包括：
1、建立流程管理责任机制。根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。
2、梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度。
3、流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。
4、规范业务流程管理文件。结合试点，协调各部门，按照统一规范，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。
业务流程梳理及流程
1、业务流程的梳理
a：流程图的基本认知；
1、流程图=流程+图，流程是一系列的逻辑关系（包含因果关系、时间先后、必要条件、输入输出）产品经理做需求前一定要先把这些逻辑关系理清楚，如果非要用一句话概括的话“流程就是在特定的情境下满足用户特定需要的总结”。
图就是将你头脑中的逻辑关系以图形化的形式呈现出来，具有图形化、可视化的特点，因为是图，你可以像你的版本迭代一样，当你的逻辑需要修改的时候拿出来迭代一下，同时因为有图，你还可以更好的给项目成员进行宣讲。
b：为什么要画流程图；
1、帮助梳理逻辑
我们每个人想一个逻辑的时候，不一定能把这个逻辑的细枝末节都想到，如果我们贸然的画原型就有可能做许多无用功，这个时候画流程图可以帮助我们梳理清楚我们的逻辑。建议刚开始梳理逻辑的时候可以在纸上画画这种流程图，因为这样的好处是你可以快速的把你脑中的逻辑呈现在纸上，修改起来也方便，当你画好以后然后再用专业的工具画出来保存。
2、便于宣讲和传播
产品经理需要开评审会和写PRD文档的，这个时候如果你有一张清晰的流程图，不仅便于你讲解，也便于技术理解，同时把你的流程图插入PRD文档中也方便传播，当技术忘记流程的时候，查看一下文档里的流程就知道流程是啥样了，不用反复来找你确认。
3、优化迭代
对于拿到一个逻辑，我们不一定能考虑的那么周全，这个时候有一个清晰的流程图也方便做记录以及修改。
同时每个版本迭代的流程图可能会有相应的变化，通过对每个版本流程图的对比分析，可以知道流程优化在什么地方，产品优化了什么地方。
c：流程图元素定义；
流程图是符号化的图形语言，有自己的规范，菱形代表判断，距形代表具体的操作行为、开始和结束用圆角表示…
eg：–流程图代练；
d：产品中设计的流程图主要有3种，业务流程图、任务流程图、页面流程图；
1、业务流程图就是描述那些个体在什么条件下做了什么事情，他们之间有何关联。主要分三个方面：①涉及到哪些主体？②每个主体都有哪些任务？③各个主体之间怎么联系的？
主要包括流程所涉及到的系统或角色模块有哪些、确定用户使用的阶段有哪些、最后按照用户的操作流程来补充。
以滴滴出行为例：
系统模块：包含前端和后台系统；用户角色：包含了用户和司机两大类角色。
使用阶段：可以大体划分为用户下单阶段、滴滴派单阶段、行程开始——结束阶段。
eg-登陆注册：
eg：亿图软件—用户下单-平台处理并派发–司机接单；
2、任务流程图通常指的是确定了业务流程图中某一固定主体的具体操作流程图，通常是业务流程图的简化版。
3、页面流程图
总结：任务流程图注重不同系统之间的交互和逻辑关系；任务流程图注重某一个具体的任务操作流程。对于一个产品来说，发现已有流程中的问题，或者是创造一个逻辑严谨、操作简便的流程图尤为重要，业务流程图示根据任务流程图梳理出不同角色和不同状态下的呈现效果，页面流程图是对业务流程图的聚象化体现。
业务流程梳理及流程
业务流程梳理步骤
一、通过职责梳理确定流程架构和目录
通过职责梳理，确定流程与职责的对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实的基础，通过对照制度，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠等），弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏流程的情况，同时为改进职责体系提供机会，通过对照制度，发现制度体系本身的问题（如制度缺失、过时等）。
二、通过工作访谈描述流程
在流程描述阶段，最重要的问题就是制度缺失严重，主要依靠分公司流程进行矿区服务事业部的描述，独有业务流程描述的是现有工作程序，这一阶段要求流程描述人员有较好的流程控制与风险管理意识，有较强的归纳总结能力。
三、通过流程诊断实现流程优化
制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度之间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间协同效应。
流程的跨部门审核、各种管理制度审查完善，结合控制要求和得到广泛应用的流程诊断技术进行流程诊断，根据诊断结果完成流程优化工作。
流程优化工作，要在整个架构的框架下审视流程，既要保证流程完整顺畅又要关注流程之间工作步骤的衔接关系。
有关流程诊断与优化的技术手段主要技术包含：
流程结构分析、流程环节分析、流程节点分析、流程管理分析、流程管理工作的组织
流程管理要作为一个专项，集中人力在一个时间阶段内开展，主要工作内容包括：
1、建立流程管理责任机制。根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。
2、梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度。
3、流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。
4、规范业务流程管理文件。结合试点，协调各部门，按照统一规范，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。
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