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上一章讲了空降高管如何谈薪，本章用案例在深入剖析。
比如说一个生产总监，他要年薪一百万，现在他每个月的薪酬五万或者六万，拿出百分之60%-80%做KSF，老板定出几个想要的结果，生产毛利润、出库产值、生产报废率、部门费用管控、及时交货率、人效小时产值，员工的流失等等。
这些都是作为空降高管要帮我做到的，如果你做到了，你每个月拿五万和六万都能实现，如果你做得更好，我还愿意给你多付钱，到了年底的年薪可以做年度的KSF或者OP合伙人给予实现。
所以月度做KSF，年度也可以做KSF或者OP合伙人，来帮助高管实现每个月要的高年薪、高薪酬去奋斗和努力。
当一个员工的薪酬和绩效高度关联的时候，也就是价格和价值形成一个恒等的关系，员工得到了更好的回报，而企业也能获得更高的绩效，其实我们给空降高管的设计应该从多方面去考虑。
比如月度的KSF和年度的OP合伙人组织起来一起设计，月度KSF薪酬绩效，体现他月度的增值，还可以加上OP合伙人，让他贡献更高的企业盈利，OP就是增量分红的奖励模式，对于空降高管，可以选择在入职前，也可以选择在转正前跟他谈KSF的薪酬设计。
如果这个高管非常熟悉行业的情况，对我们企业的情况也比较掌握和了解，可以在入职前就谈好KSF，如果这个高管，不是来自我们的行业，或者对企业并不是很了解，对我们的信任度也不是很高，那么在试用期的时候，我们可以谈一个相对认可的工资，当然可以是相对固定的。
然后在转正前一定要把KSF落实到位，确保他在转正以后，能够比转正前还有更好的状态。我们发现有很多的空降高管，转正前和转正后的状态是不一样的，试用期的三个月都很努力，原因很简单，有试用期的考核，但是转正考核完了以后，没有考核，没有压力，又没有激励，这个高管的状态就会越来越差。
因此做了KSF来保障，让他每个月都充满热情和活力。
讲了空降高管要高薪，如果新招的员工，只要固定工资怎么办？这种情况在二线岗位，非常突出。
比如你要招人力资源经理、招美工、行政财务，还有一些管理层，他们过去都拿惯了固定工资，现在也要固定工资。
大家拿惯了固定薪酬，享受惯稳定和安逸，但是我觉得固定工资是拿不到高薪的，固定工资是体现不了员工价值的，固定工资是无法让员工在未来实现个人成就。
在我们的HR经理招聘上，有很多HR经理喜欢固定工资，看起来很有能力和经验，也很有信心，但是一跟他谈到弹性薪酬和面向结果的时候，他们就退缩。
退缩的原因无非就两点，第一，来自于固有思维，拿惯了固定工资思维。第二就是对拿到结果没有信心，很多人看起来有能力和经验，但是这种能力和经验一旦要转变为结果的时候，就发现有很多的管理者是不自信的。
因为过去他也是凭感觉、凭经验甚至凭运气拿结果，现在都是要凭实力，肯定跟过去是不一样的，当你真正有实力的时候，能拿到更高的薪酬，而实力不够自信的时候，很难接受弹性薪酬。
但是站在公司的角度，如果你不能接受KSF和PPV的薪酬模式，对不起出门右转，这样的人不是我想要的，因为他是打工的心态，最后的结果是老板为他打工，老板每天要盯着那些拿固定工资的员工，他干了什么，他干的好不好，他有没有用心，结果如何，老板每天都要盯他，这时候老板是最累和最辛苦的。
如果你的企业有很多这样的员工，老板会变得更加的操劳，今天我们说要让员工自动自发的工作，一定要在薪酬模式上做出对应的变革。
所以我们公司的HR，在入职的时候李老师都会跟他们说，如果你想拿到更高的公司，你想展示你的实力，你想在未来更有成就，你就要接受，有这样的模式，他们才会放手去干，我们相信他要对自己负责，要让员工对自己负责，首先一定要让他对自己的薪酬负责。
如果一个员工拿着固定的工资，让他对自己负责，可能性是不大的。
我们讲的是人性，不是说怀疑人性，永远都不要去考验人性，永远相信机制的力量，当然有一些人没有机制也愿意干，但这种人实在是太少。
比如公司新招的一名做视频剪辑的人员，人家要固定工资六千块钱怎么办？其实我们也看到有一些做抖音，或者是其他视频的剪辑师，过去可能都拿固定工资，也拿惯了。
上次我去谈一个企业，我看到他们视频剪辑也是拿固定薪酬，然后到了年底的时候，老板偶尔发一点分红，或者给点特别的奖励。
我认为这是对人才的漠视，当我们去用弹性薪酬PPV的时候，实际上能够让一个员工他在工作状态、热情活力上都会跟过去不一样，所以要改变固定工资的视频剪辑员的薪酬，我跟大家分享几个步骤。
第一步，首先对他的工作内容，工作量和他的工作结果展开一定的量化分析和罗列，也就是说，罗列分析和量化三个步骤把它做到位。
第二步，区分它的结果和效果，哪些是结果，哪些是效果，并且合理地进行定价，一个视频剪辑员，假如做抖音，它的结果就是出了多少个作品，作品花费了多少时间，这是它的结果，效果分为两个部分，第一，流量，第二变现营业额销售额，我们要对这些结果和效果进行有效的判断，每一个东西展开合理的定价。
第三步，测算和量化薪酬，并且明确他的收入结构，把他的薪酬做一个整体的测算跟核算，核算出来之后，跟他想要的薪酬之间做一个比对，比如要6000还是8000，我们比对一下你做了这样一个工作，结果能拿到多少钱？如果你能做得更好一点，付出多一些，甚至可能用周末的时间或者晚上的时间，你多加点班，你不只是8000你能拿到9000甚至10000。
如果你做的作品非常棒，流量很好，变现能力很强，那么你还能拿到更多的分红奖励。
第四步，核算他的工作量和薪酬测算和他沟通，并了解他的期望，也是激发我们的每一个员工为结果去努力。
当我们去激发每一个员工创造量化他的工作，展开从结果到效果的激励，这个员工不再只是为了干而干，而是为了结果干，为了干的更好而干，我们也希望每一个员工其实都能提高到这样的境界，第一，我一定要多干。第二，我一定要干得更漂亮，干得更好。
这些结果和效果都要用量化，都要用激励才能够获得。
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2、ppv薪酬模式：最简单的激励员工提成方法
最简单的激励员工提成方法
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月、，主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月、，主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3、入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4、高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1、跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作
2、市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3、信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4、客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5、分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6、公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1、公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2、项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
最简单的激励员工提成方法
一 、激励措施的目的
指引全体销售员工达成公司销售中心09年第一阶段销售任务，鼓舞各个店铺的销售能手的先锋积极性。
二 、激励措施和奖励措施的管理办法
1、由各个区域的销售主管和销售部门经理监督预定月销售任务的执行情况（具体见年度分解计划）。
2、由各个区域的销售主管按月汇报总结各个周期的销售动态工作。
3、 由各销售主管汇报上交各个店铺的员工个人提成明细报表与达标考核结果并整理汇报至销售助理处。
4、 由部门经理/总监两级汇审核后，移交财务复核后交总经理确认发放。
三 、员工销售提成计算方法
1、 根据各个店铺的具体任务目标进行考核，执行店铺目标实际人数均分法。
3、 团购业务的.计提说明：
团购的销售总金额纳入店铺的单店业绩达标考核，但不纳入计算销售提成比率考核。 如：某店铺销售计划目标10万，实际销售中，完成为11万，其中团购业务3万，则其正常销售（销售提成考核部分）为8万，现按减去其团购业绩部分后的实际个人业绩计算其销售目标完成状况，并对应其所得比率。
4．公司临时组织的特卖活动（货品低于三折）所产生的销售总额可同样纳入单店业绩达标考核，但不计入个人业绩累计；该类活动的销售提成点数统一规定为1、5％。
5．公司为全面管理好销售回款达标指数（60％），对于部分销售回款低于45％的商场促销活动，进行区别性管理。该类活动的销售提成办法，销售中心另行商议制定。
四 销售主管和店铺员工在实际销售100%达标后的奖励办法
1、本奖励办法按月份执行，
2、月销售业绩达成预定目标100％的店铺，按每家奖励300元。由各个店铺按实际人数平分。
3．销售主管的业务区域实际销售按预定100%达标的，销售主管可获得该区域的500元目标监管奖励金；
同时，按其管理的店铺的完成比率考核，100%达标的店铺，销售主管可获得如下单店目标奖励金：商场专柜类200元/月/个，临街专门店类300元/月/家，依实际达标个数发放。
五．销售中心同时设立如下单项奖励：
A、销售突破奖；B,商场表彰奖；C,优异员工进步奖。
上述奖项由各个店长或区域主管推举申报，经销售中心考核评估，报请总经理批准实施。 本方案所涉及的奖金由财务部统一发放，具体形式另行公布。
六 本通知所涉及的奖励办法的实行日期
2015年3月1日，最后结算日期为2015年5月31日。每月单店的销售佣金汇报汇总最后收达日为次月的5日前。
七 本方案如有修正与调整
由销售中心另行公布，但不影响本方案的连续性。本方案仅适应第一销售周期，其他销售周期的奖励办法，具体另行公布。
最简单的激励员工提成方法
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月、，主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月、，主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3、入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4、高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1、跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作
2、市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3、信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4、客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5、分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6、公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1、公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2、项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
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