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内容导航：1、高效沟通者与上级领导沟通的7个习惯2、领导干部需具备良好的沟通协调能力1、高效沟通者与上级领导沟通的7个习惯
哈佛大学就业指导小组的调查结果显示，在五千名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。普林斯顿大学也曾对上万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的四分之一，其余75％是良好的人际沟通。由此可见，职场中有效沟通对我们每个人都至关重要。
或许有的小伙伴觉得沟通很简单，不就是说话嘛。但实际中又的的确确因为沟通问题，产生了各种各样的连锁反应，例如：
误解了客户要求，导致前期的工作白做，还造成工作延期和花费超支。明明已发邮件向领导汇报事情详情，但领导还是怪罪没有及时汇报。自己一片好心地主动帮助同事，却被她/他认为是别有用心。而如何解决这些沟通问题，进而成为一个高效沟通者，往往困惑着很多职场人士——可能是初出茅庐的新手，也可能是工作多年但沉浸在专业领域的老员工。本文就7个方面进行总结，希望带给小伙伴们一些启发。
01
结论先行
芭芭拉·明托在《金字塔原理》里解释到，当人们在对话时，说话者和听话者有着截然相反的思路。说话者往往习惯于“因为1，2，3，所以……”的推演顺序，但听话者的思路却是“结论为… 是由于1，2，3”。
例如小王在向领导汇报时是这样的：因为客户要求临时更改、供应商的配件没能按时交付、核心成员老刘又被调去了另外一个更高优先级的项目、同时我们发现前期的成本估算不够准确，质量部要求执行新的质量标准……等等。
而这个时候，领导心里想的是：你这次来找我的目的是什么？是想要更多的钱？还是想要延期交付？或者是希望我去帮忙找老刘回来？当你说了一堆还没有说出结论的时候，很可能领导就会不耐烦，粗暴的打断你，让你直接说重点。
作为汇报者的你，可能瞬间觉得委屈，我说的是重点呀，认为领导有问题，然后对方和自己情绪都受到了影响，进而影响沟通的效率和结果。
其实这个事情本身没有谁对谁错，症结就在沟通上，只要你在汇报时把结论提前，聚焦于沟通目标，然后再说原因，沟通马上就会顺畅的多，不信我们改一下，你看看效果。还有上面的案例。
小王向领导汇报时可以这样说：领导我需要帮助，最近两周能不能调老刘回来协作A项目。事情是这样的，因为客户临时更改了需求、供应商的配件不得不更改样式，进而不能按时交付，核心成员老刘又被调去负责了B项目，就导致了现在配件跟不上，人也跟不上，进度受到了很严重的影响，这个项目不能按时完成会涉及到资金回笼的问题，后果还是有点严重的，您看我们能不能调老刘回来？我再安排组员加加班，尽量让项目正常的交付。
瞄准目标来组织沟通内容
瞄准目标来组织沟通内容
02
重点突出
领导往往更忙，更需要高效沟通，所以他们更强调沟通信息的重点突出、言之有物。
重要紧急方格是对多个事项进行优先级排序的常用方法，帮助我们抓住重点，把主要精力投入到更重要的事情上。
例如，明天迎接一个潜在客户来公司评审我们的新样机，就比下周要做一个团队新员工的培训PPT，更加的重要和紧急。
重要紧急方格进行工作优先级排序
但是，大脑在本能上并非遵守这个重要紧急的优先级排序，而是更多按照难易程度来做事——写个熟悉的培训PPT，要比做一个迎合客户需求的方案要简单很多，所以大脑会指挥我们先写PPT，并获得一种“完成”的成就感。而那些难度更大、对公司来说价值更高、时间更紧急的事项，在大脑“车到山前必有路”的逃避机制麻痹下，往往被完成的很糟糕。
正如《奈飞文化手册》所提出的：“我们只招聘成年人。”成年人意味着什么？意味着成熟自律，懂得自我管理，且已经培养出了对工作有轻重缓急安排的习惯，并能做到抵抗大脑偏爱简单的低层级本能。
在你工作中做到排优先级的同时，和领导沟通或汇报时也要遵循这个原则，毕竟领导更关心的肯定是重要的事情，当你在不重要的事情上花费大量时间时，凸显出的也是个人的不专业。
曾经有过数据，在早些年的美国科技企业里，很多印度同事在技术上不如华人工程师，但是1/3的CEO却是印度裔，远远高于华人高层的数量。最后发现是因为印度同事在自我管理和沟通管理上有着更好的工作习惯，重点突出、逻辑清晰，帮助他们在公司里发展的更好。所以，不得不承认，有效沟通是职业发展更好的一个重要因素。
03
做选择题
有经验的下属往往善于让领导做选择题而不是问答题。因为对于具体事务，一般下属自己更清楚其情境（context）。如果只是把问题上报，领导由于不够清楚问题的情境，往往不一定能给出合适的解决方案，甚至可能了解不清给出错误的方案。
让领导做选择题，是说对问题的解决方案不能只有一个，要多准备几个，以便领导从A、B、C里选择最合适的。这样，既帮助领导更快地做出决策，又使得计划成为领导获准的方案，以免让自己成为“背锅侠”。
例如，领导要出差拜访客户时，你这样问：“领导，需要定什么酒店？”就是不合格的。应该事先确定交通位置、价格范围、餐饮情况等，提供几个可供选择的酒店，然后让领导来做选择题。
让领导做选择题
让领导做选择题
当然，这里的重要前提是，不要回避问题！跨部门跨组织合作时，一个小问题很有可能被耽搁成大问题，进而其代价将呈指数级增长。
例如，计划时解决一个问题的代价是1的话，那么在执行时解决它，代价就是最初的10倍，而在交付时解决它，代价就达到了最初的100倍（这里的代价包括时间、成本、信用等等）。所以不要为了让领导“担心”而隐瞒问题，重要的是在向领导汇报问题时，我们小组已经对它进行了评估和分析，并准备好可能的解决方案。
问题解决在不同时间点的代价
04
复述三遍
社会心理学家Halvorson提出过一种透明度错觉：大多数人都存在一种假设，即认为彼此之间的沟通是透明的，会认为自己的感觉和需求能够被对方清晰地感知到。
但现实是沟通漏斗现象非常明显，对方原始的期望，在沟通的过程中不断地被“漏掉”，以致于最终结果与最初期望之间，产生了巨大偏差。可能很多人都有过这样的经历，千辛万苦完成一个任务，但对方失望的说这个结果和当初告知的很不一样，必须重做。究其原因，是因为人类的大脑毕竟不是机器，难以对信息进行100%的拷贝，而是在传递过程中不断过滤，以致于沟通漏斗往往非常明显。
沟通漏斗导致巨大的信息偏差
如果我们在沟通过程中，更多的“复述复述再复述，重要的事情说三遍/问三遍”，那么就可以减少每一次的遗漏，就会更接近原本的意思。例如，在听领导布置任务时，可以在中间及时回复说：“领导，刚才这几条，您看我的理解对不对，123…”。同样，在和同事沟通时，可以经常性地小结一下：“老赵，刚才我介绍的这几点，不知道我说清楚了没有？”
这样的技巧性复述，即还原了真实信息，也促使沟通成为双向交流而非单向叙述。沟通沟通，如果沟而不通，是为“坑”也——想象一下水沟的两头被堵住，就变成了水坑。而我们在工作中，因为低效沟通而产生的“坑”还少吗？
05
乐观积极
生活中一个奇特的现象是，我们小时候享受了无数的快乐，但当我们长大后，往往忘记了这些欢乐，反而对一些不开心的情景记忆犹新。
心理学家经过研究，发现这是因为负面行为带来的冲击比正面行为影响要大5倍左右导致的。也就是说，批评和表扬的情绪影响是不对等的，人们会对批评更敏感、反应更大、且持续更长久。
所以，当我们在和领导沟通的时候，应该积极正面，而非抱怨、埋怨、指责、烦扰、惆怅、无聊等。领导会认为这样的下属不堪重任、不给重用，而且会有意躲着经常带着负面事情的人，避免碰倒了情绪垃圾车。
当然，很多时候找领导就是因为有问题才去的。那么，对于需要沟通的负面问题，一个有效的做法是采用三明治法则，即会谈时先以积极的事项开始，然后把问题放在中间进行讨论，最后收尾时又展现出积极乐观。
三明治法则——把问题放在中间
同理，当我们在和下属沟通时，也应采用类似的做法。比如，有经验的领导，除了在上面所述的会谈时善用三明治法则，而且对一整天的时间也进行这样的管理：往往不会在早上刚上班和下午快下班的时候对下属的错误进行批评，而是在这两个时刻对他们的正面行为进行表扬，负面问题留在工作时间的中间来讨论和解决。
06
峰尾效应
峰尾效应是说人们对一件事的评价，取决于在事件里感受最强烈的时刻，以及结尾处的印象。宜家、沃尔玛等商场会为顾客在购物旅程中，针对性的设置几款性价比极高的精品，并在出口处售卖非常超值的哈根达斯冰激凌或肯德基汉堡，以让顾客觉得不虚此行，“赚到了”，这样顾客就会经常来发现爆款和“占便宜”。
迪士尼乐园晚上的烟花表演也是类似，它让游客忘记了一天排队的劳累，而沉浸在美好的画面场景中。这种美好的记忆会持续很久，不仅使游客们口口相传，成就迪士尼的优良口碑，而且也让游客们屡次重访乐园。
当我们在进行较长的汇报时，要注意巧妙利用峰尾效应来影响上级，比如汇报的开头我们可以准备一个幽默的开场，然后在报告中强调高点（high point），最后必定有一个精彩而积极的收尾（除非是要故意要带来负面冲击）。正如《教父》里的一句名言：记住，之后他们会忘记你说话的内容，但会长时间记得你说话时带来的感受！
07
面对面沟通
加州大学Albert Mehrabian教授提出一个有趣但有用的信息模型：我们的日常生活和工作中，语言本身只占到7%，而声音声调这样的副语言能占到38%，肢体动作等非语言占55%。这个模型表明，当通过邮件或文件进行沟通时，信息有效性只有7%；而当我们面对面进行沟通时，因为三类信息都具备，所以有效性可以达到100%。
梅拉宾沟通模型
这一点正如我们中国人常说的成语：百闻不如一见。而外国同事也有类似的口头禅：Seeing is Believing（眼见为实）。看来短短几个字，却体现着人类共同的智慧。
工作中，当我们对重要事项进行汇报或通知时，应该理解到邮件或文件沟通的局限性，进而采取更好的方式。
例如，在发了邮件后，再与对方进行电话或面对面的沟通，以确保信息的准确交流。相反，如果只是依赖文字沟通，不仅效率低下，而且较为负面——有时候看到两个同事通过邮件“吵架”，慢慢把一个小问题变得越来越大，不断升级cc（抄送）给更高层的领导，结局是两败俱伤。其根本原因就是没有当面把事情说清楚，在邮件中理解误差越来越大，进而不能让双方体会到对方的解决问题、合作共赢态度。
总结
本文所总结的高效沟通者的7个习惯，却可能只是抛砖引玉，想必每个职场大拿还会总结出更多的、更好的、更适合自己的做法。
要养成这样的沟通习惯，还有三个建议，供大家参考：
01
把上面的7个习惯（或者更多），写成备忘录列表，贴在自己工作桌上可以方便看到的地方。当每次要与领导进行沟通或要参加一个重要会谈时，对照它们来事先做出更好的准备。
02
不要认为一开始就可以一次性掌握这7个技巧（或者更多），而应循序渐进。例如，刚开始时，根据自己情况先选择其中的3个技巧。多使用它们，且经常复盘来改进实践。等到潜移默化、游刃有余时，再逐步增加一两个新的技巧。
03
沟通技巧很重要，但沟通意识和积极性更重要！我们必须有着清晰的认识：职场上也好、生活中也罢、低效沟通将事倍功半，而高效沟通则事半功倍！
收尾
2、领导干部需具备良好的沟通协调能力
领导干部需具备良好的沟通协调能力
新时代，面对日新月异的形势变化，面对纷繁复杂的事务处理，面对盘根错节的人际关系，领导干部要想在干事创业上取得一定成绩，就需要具备较强的沟通协调能力，正确处理工作组织中的各种关系，帮助建立下属之间互相配合的良好关系，推动事业的向好发展，建功新时代。
沟通协调能力在行政工作中尤为重要，领导干部通过与下属及时沟通，可以提高他们的思想觉悟，培养他们良好的道德品质，为实现工作的协调运转创造条件。其次，通过沟通可以正确认识个人与组织的关系，从而处理好个人与组织的关系，为工作的进行提供强大的动力和支持。最后，领导干部通过沟通可以及时化解单位的矛盾与冲突，克服工作正常开展的阻力，使干事创业的积极性更加高涨，更快地推进新时代的建设。
领导干部作为党和国家政策的执行者，同时也是一定工作范围内的管理者，领导干部要因势利导地做好沟通协调工作。要特别了解和掌握单位运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。针对可能出现的矛盾与冲突积极采取措施，将矛盾与冲突消弭于将发未发之时，争取保证单位内部与外部的和谐稳定，促进各项工作的顺利开展。领导干部要对发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。也许是机构设置、人员配备，也有可能是权责划分、法规制度等方面处理不当，要以实事求是的态度充分去认识、全面把握引起单位矛盾与冲突的原因，以便拟定整改措施，对症下药。
沟通协调能力是一项考验领导干部的能力，有了沟通才能求得思想上的统一与进步，有了协调才能谋得行动上的一致。领导干部需具备沟通协调能力，及时处理矛盾与冲突，推动工作的向前向好发展，给新时代交上满意的答卷。
领导干部需具备良好的沟通协调能力
良好的沟通协调能力表现在哪些方面
美国著名人际关系学家卡耐基说：“一个职业人士成功因素75%靠沟通，25%靠天才和能力。美国哈佛大学做了个实验，从上小学跟踪观察小孩，从小就能跟校长沟通的小孩，长大后成功的几率很大，所以现在的美国小学积极鼓励小孩子跟校长沟通，解决问题，从小培养他们的沟通能力。
现在我们正处在社会矛盾的突发、高发期，如果沟通协调机制不健全，就会出现许多问题。
一、沟通：
沟通实际就是工作中人与人之间的联系过程，是人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的`过程。
主要分为以下几种类型：
1、从信息沟通的内容划分，可分为：工具型沟通和表意型沟通
工具型沟通：通告，相关办法的发布；
表意型沟通：工程例会，碰头会等，这类沟通是通过情感沟通达到目的。人文性也更强，也越来越重要。表意型沟通的影响力也会逐渐大于工具型。
2、从信息沟通的方向看，可分为纵向沟通和横向沟通。
纵向沟通：自上而下的沟通或自下而上的沟通上级向下级发布文件、传达指示，下级向上级汇报工作、
横向沟通：平行沟通
3、从沟通的组织结构来看，可分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通：文件的下达与呈送，谈判，会议，汇报工作等；
非正式沟通：座谈、聊天等非正式场合的会晤等。非正式沟通获得的信息途径更广，但信息容易失真，小道消息多。
二、协调
1、协调是指组织者调整某一活动各参与因素之间的关系，使各个因素能够相互配合，促成组织目标的完成。
员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦，烦恼。而如果你是一个领导，你的智慧所在，就是能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。
2、协调的功能
统一功能：体现在统一思想认识，步调一致往既定目标前进。强化目标，降低成本、
导向功能：让组织内成员了解上级意图，或上级部门政策，以便调整自己的工作思路。明确方向、
控制功能：控制不稳定因素，确保工作系统始终向着既定目标平稳发展。员工必须对各种变化的信息不断进行协调，协调的过程也是控制的过程。消除内部矛盾、
放大功能：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡。一个由相互联系，相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1 1>2的效果。一个优秀的团队，不在于每个队员都很优秀，而在于队员之间的协调配合。
3、协调方式
组织内协调
包括上行、下行、平行协调。不管你是与上司沟通、认同上级，还是对下属激励约束，以及和同级协作配合、适度竞争，协调关系都是重点。成功人士不一定是高智商的人，但一定是高情商的人。善于协调的人，无论多重的工作，分工明确，举重若轻，工作业绩突出；不善于协调的人，举轻若重。
三、如何有效沟通
1、创造良好的沟通环境
2、学会有效地聆听
有效聆听的10大要点；
①、少讲多听，不要打断对方的讲话；
②、交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪；
③、表示有交谈兴趣，不要表现出冷淡或不耐烦；
④、尽可能排除外界干扰；
⑤、站在对方立场上考虑问题，表现出对对方的同情；
⑥、要有耐心，不要经常插话，打断别人的谈话；
⑦、要控制情绪，保持冷静；
⑧、不要妄加评论和争论；
⑨、提出问题，以显示自己充分聆听和求得了解的心境；⑩还是少讲多听。
3、强化沟通能力
强化沟通能力的关键点在于：一是传达有效信息；二是上下言行一致；三是提高组织信任度。
4、增强语言文字的感染力
在沟通过程中应尽量使用通俗易懂的语言，使用接收者最易理解的语言。管理者应在不断的实践中提高语言及文字表达能力，多锻炼，平时多向别人学习，体会别人得体、风趣的谈话中的高明之处，提高自己的表达能力。
5、“韧”性沟通
沟通时，往往不能通过一次沟通就达到沟通的目的，需要经过多次反反复复地与一个对象进行沟通，这就要在沟通中培养“韧”性。对于沟通对象，要有“锲而不舍”的精神，抓住沟通中的每次机会、每一细节，进行反复沟通、深入沟通，直到达到沟通目的。
6、重视沟通细节的处理
沟通的细节包括声调、语气、节奏、面部表情、身体姿势和轻微动作等。
沟通技巧：
无效沟通—忌用
你必须……你一定要……你应该……只有你……我才会……你本来就是……你从来就不会为我们……
有效沟通—多用：
我希望……如果你……我会非常高兴；您看是不是可以……；不知道这个想法是否……？征询的口吻比较好。
领导干部需具备良好的沟通协调能力
新时代，面对日新月异的形势变化，面对纷繁复杂的事务处理，面对盘根错节的人际关系，领导干部要想在干事创业上取得一定成绩，就需要具备较强的沟通协调能力，正确处理工作组织中的各种关系，帮助建立下属之间互相配合的良好关系，推动事业的向好发展，建功新时代。
沟通协调能力在行政工作中尤为重要，领导干部通过与下属及时沟通，可以提高他们的思想觉悟，培养他们良好的道德品质，为实现工作的协调运转创造条件。其次，通过沟通可以正确认识个人与组织的关系，从而处理好个人与组织的关系，为工作的进行提供强大的动力和支持。最后，领导干部通过沟通可以及时化解单位的矛盾与冲突，克服工作正常开展的阻力，使干事创业的积极性更加高涨，更快地推进新时代的建设。
领导干部作为党和国家政策的执行者，同时也是一定工作范围内的管理者，领导干部要因势利导地做好沟通协调工作。要特别了解和掌握单位运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。针对可能出现的矛盾与冲突积极采取措施，将矛盾与冲突消弭于将发未发之时，争取保证单位内部与外部的和谐稳定，促进各项工作的顺利开展。领导干部要对发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。也许是机构设置、人员配备，也有可能是权责划分、法规制度等方面处理不当，要以实事求是的态度充分去认识、全面把握引起单位矛盾与冲突的原因，以便拟定整改措施，对症下药。
沟通协调能力是一项考验领导干部的能力，有了沟通才能求得思想上的统一与进步，有了协调才能谋得行动上的一致。领导干部需具备沟通协调能力，及时处理矛盾与冲突，推动工作的向前向好发展，给新时代交上满意的答卷。
本文关键词：领导干部需具备良好的沟通协调能力，具有良好的组织沟通协调能力，领导干部要加强沟通协调能力，领导沟通协调能力强，领导说沟通协调能力有待加强。这就是关于《领导干部需具备良好的沟通协调能力，如何搞好领导沟通能力和协调能力建设（高效沟通者与上级领导沟通的7个习惯）》的所有内容，希望对您能有所帮助！