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一
制度起草思路
01 起草企业管制度，需要有“闭环思维”
就是不仅需要知道制度起草前的公司倾向要求；起草时候的制度结构、排版，更重要的是下发后执行问题。
这份绩效管理制度起草前，我查阅了很多相关案例，发现的问题是按照制度案例的思路，我去思考执行，往往执行不成功。
比如有一个绩效制度案例，有考核内容、考核流程、考核体质及考核等级，看似没有任何问题，不过从考核流程一步步去递推，会发现部门去给员工评分时，没有标准，需要各部门自行拟定表格及细则。
该制度推进时肯定困难重重。
02 制度起草，着重“数字化管理思维”
在现今的行政管理中，处处讲究数字化。如档案管理、用章审批管理、考勤等等。
数字化管理思维，即是制度下发后，执行的数字化。绩效考核采用过去式“跑腿签字 纸质化测评”虽然没有错，但意味着跟不上时代步伐、落伍被淘汰。
二
今天分享的考核管理制度，有几个特点：
01 这管理制度是集团公司对分公司下达的绩效考核管理策略，考核数据经分公司总经理审核后，要报送至集团考核小组。
02 采用的数字化报送流程。
03 与等级薪酬管理制度关联性很强。
04 该公司属文化创意类企业，对专业文化产业设计师的月设计合格作品量有硬要求。
三
绩效考核管理制度（修正版）
一、总则
（一）目的：通过绩效管理，改善企业的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为定岗、定编、定薪、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进企业的凝聚力和向心力，考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据；
（二）适用范围：本制度适用于公司全体正式员工。
二、考核内容
全体员工月薪资的30%用于绩效考核，按公司的各项规章制度遵守情况、完成工作进度，同时将工作态度、工作完成质量、能力、部门间的协调配合，作为员工综合素质评分，以100分为满分，按每个员工得分比例进行对等奖罚。绩效考核的内容要素：
三、考核流程
（一）每月月初前四个工作日由员工个人对其在工作完成情况、工作积极性等方面进行如实考核，填写《西安*文化传媒有限责任公司员工自测考核表》（见附件1）提交至办公室，无数据视为0分；
（二）每月月初前七个工作日，办公室对员工自评表数据进行复核，并根据评分规则填写员工《西安*文化传媒有限责任公司绩效考核表》（见附件2）；
（三）评分结果由公司（副）总经理修正并签字确认后，由办公室将《考核绩效表》及《员工自评考核表》通过企业微信发至集团考核小组（“企业微信”—“工作台”—“微盘”—“绩效考核小组”空间）。
（四）集团考核小组根据考核结果再进行综合评定，填报《西安*文化传媒有限责任公司考核竞赛榜》（见附件3）报考核小组组长处审批，移交至财务部，作为绩效工资核算数据。
注意：
（1）对未完成计划的部门及员工允许其列出正当合理的原因，确实因为政府及公司原因经员工努力仍未完成计划的，公司可以酌情处理，免于处罚，允许其下月在完成当月计划的同时，完成上月未完成的工作计划；
（2）对于无正当合理理由，由于员工自身原因导致工作计划滞后的，按完成比例计发当月工资，对连续三次均未完成工作计划的员工，除扣发相应工资外，取消年度优秀员工评选资格等公司福利。给公司造成经济损失的要赔偿；损失严重的要追究其法律责任；
（3）连续三个月皆为考核竞赛榜末名的，取消年度优秀员工评选资格等公司福利；
（4）考核小组根据各部门工作具体落实情况，有权修改绩效分值。
四、考核体制
绩效考核由集团考核小组、办公室和各部门共同推进，集团、办公室和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任；
集团考核小组是公司绩效考评工作的领导机构，负责对公司任务目标、绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司执行董事、总经理等高级管理人员构成；
办公室是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在集团考核小组领导下开展工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作；
分公司副/总经理作为公司绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施分公司员工的考核工作。
五、考核等级说明
（一）考核结果分为A、B、C、D、E、F六个等级：
考核评分共120分，其中120—100为A级；99—90为B级；89—80为C级；79—70为D级；69—60为E级；59—0为F级。
（二）有下列情形之一的，按以下规定处理：
1、连续2个月绩效考核等级为C级的员工，将做职位降级处理。
2、在考核月度内迟到早退累计3次及以上，月考核不能评为卓越；
3、在考核月度内事假累计3天及以上或病假累计超过5天以上者，月考核不能评为卓越；
4、在考核月度内旷工一日及以上者，考核等级不能评为良好以上等次。
5、在考核月度内旷工一日及以上者，考核等级不能评为良好以上等次。
六、评分原则
（一）“工作完成情况”评分原则（满分70分）
1.工作按质、按量、按时完成的，不扣分；
2.有下列情形之一的，扣该项工作总分的5—10%：
⑴工作质量未达要求，但对后续、关联工作未造成不利影响的；
⑵工作进度有延迟，但对后续、关联工作未造成不利影响的；
⑶工作任务未全面完成，但对后续、关联工作未造成不利影响的。
3.有下列情形之一的，扣该项工作总分的10—20%：
⑴工作质量（程度）未达要求，对后续、关联工作造成一定不利影响的；
⑵工作进度有延迟，且对后续、关联工作造成一定不利影响的；
⑶工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成一定不利影响的；
⑷受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成一定不利影响的。
4.有下列情形之一的，扣该项工作总分的20—30%：
⑴因工作质量较差，对后续、关联工作造成较大不利影响的；
⑵因工作进度延迟，对后续、关联工作造成较大不利影响的；
⑶因工作任务未全面完成，对后续、关联工作造成较大不利影响的；
⑷受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成较大不利影响的。
5.有下列情形之一的，扣该项工作总分的50%：
⑴因工作质量、进度、数量差距很大，对后续、关联工作造成重大不利影响的；
⑵受其他因素影响，且未及时通报领导，对后续、关联工作造成重大不利影响的。
（二）“劳动纪律与工作表现”评分原则(满分30分)
1.劳动纪律（10分）
（1）遵守公司各项规章，不迟到、早退，当月累计事假2天及以下，工作积极努力，认真负责的，不扣分；
（2）迟到或早退，每1次扣0.5分；
（3）员工事假月度累计2天，以2天为限每超过1天扣1分，扣10分为止；
（4）无故缺席公司组织的集体活动或培训学习的，每1次扣1分；
（5）上班时不请假外出超过1小时的，每1次扣2分；
（6）影响公司形象，遭客户、同事投诉的，每1次扣3—5分；
（7）旷工半天的，每1次扣5分；旷工1天的，扣8分；旷工2天以上（含2天），该项考核不得分；
10.协作与配合（10分）
（1）与关联部门或人员沟通协调欠缺，协作不畅，但对后续、关联工作未造成不利影响的扣2—3分；
（2）与关联部门或人员沟通协调不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的扣3—5分；
（3）与关联部门或人员沟通协调不畅造成工作明显遗漏或失误，对后续、关联工作造成较大不利影响的扣5—8分；
11.工作表现和工作态度（10分）
（1）因工作表现和工作态度欠缺，但对后续、关联工作未造成不利影响的扣2—3分；
（2）因工作表现和工作态度不到位，对后续、关联工作造成一定不利影响的扣3—6分；
（3）因工作表现和工作态度明显遗漏或失误，对后续、关联工作造成较大不利影响的扣6—10分。
（三）“特别贡献加分奖励”的评分原则(满分20分)
1．在本职工作以内，为公司创造的优秀作品获得一定的经济效益或社会效益，并产生较大正面影响的，可奖励加分0—10分；
2．在本职工作以外，或提出的可行性建议被公司采纳，为公司创造一定的经济效益或社会效益的，可奖励加分0—10分。
七、附则
（一）本办法解释权归西安*文化传媒有限责任公司。
（二）本办法与公司有关规定相抵触时以公司规定为准。
（三）本办法自2020年3月1日起开始实施。
附件:1. 《西安*文化传媒有限责任公司员工自测考核表》
2. 《西安*文化传媒有限责任公司绩效考核表》
3. 《西安*文化传媒有限责任公司考核竞赛榜》
西安*文化传媒有限责任公司
2020年2月20日
四
绩效管理制度图片格式预览
绩效考核管理制度 2020版文档格式下载方式如下：
2、绩效考核管理制度
绩效考核管理制度
第一章 总则
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条员工绩效管理
按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效
承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附则
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。
绩效考核管理制度
第一章 总则
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条员工绩效管理
按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效
承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附则
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。
绩效考核管理制度
第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。
第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。
第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。
第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。
第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。
第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。
第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的`规章制度。
第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。
（1） 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。
本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。
本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）
本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）
额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。
（2） 管理绩效 （管理人员角色行为到位制度）
纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。
组织意识：横向沟通、妥协、合作。
团队建设：部署团队和谐、进取。
忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。
工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。
第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：
4分：良好，明显超出岗位要求；
3分：较好，总体满足岗位要求；
2分：尚可，与岗位要求稍有差距；
1分：差，不能达到岗位要求
考核总评结果采用五级制，评价含义分为：
A、 卓越
B、良好
C、 达到要求
D、 有待改进
E、 不能胜任
第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。
绩效考核方法。
第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。
第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。
第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。
第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。
第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。
第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。
第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。
（1）个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。
（2） 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。
（3） 横向部门主管人员评估意见。
（4） 隔级上级和企业外部客户评估意见。
第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。
第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。
第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。
（1）绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。
（2）人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员
绩效考核报告呈报总经理。
（3）考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。
（4）主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。
第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效考核结果。
第二十二条：本规章由总经理批准实施。
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