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内容导航：1、ESPN记者：为滕哈赫的人员管理点赞，和桑乔积极沟通解决问题2、管理沟通经典案例1、ESPN记者：为滕哈赫的人员管理点赞，和桑乔积极沟通解决问题
直播吧1月6日讯 ESPN记者Rob Dawson更新了桑乔的动态，并称赞了滕哈赫的管理。
Rob Dawson在推特上写道：“滕哈赫的人员管理有很多值得称道的地方，特别是在对待桑乔的问题上。”
“他意识到桑乔出现了问题，于是和他进行沟通，两人一起制定计划，而且哪怕是急需桑乔回归的情况下，滕哈赫也不会给他施加压力。”
“给桑乔一些时间来调整，换来的是长期的回报。”
（百里）
2、管理沟通经典案例
管理沟通经典案例
小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。
按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。 出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小C还是离开了公司，可留下了深深的思考…… 一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。
在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。
从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。 所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标 性工作。
在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。
为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下几点进行考虑和执行：
时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。
一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，
二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。
地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。
会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。 人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事 部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。
内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。
当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。
双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。 跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。
“解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。
管理沟通经典案例
小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。
按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。 出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小C还是离开了公司，可留下了深深的思考…… 一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。
在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。
从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了问题。 所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标 性工作。
在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。
为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下几点进行考虑和执行：
时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。
一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，
二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。
地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。
会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。 人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事 部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。
内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。
当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。
双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。 跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。
“解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。
管理沟通经典案例
管理中的沟通技巧
一、上级对下属的沟通要领：
1、多说小话，少说大话。部分管理者会说大话，好用专门术语或深奥难懂的名词。其实常用具有亲切感的小话，才够生动，更容易打动下属的心。
2、不急着说话，先听听下级的`意见，如果不是紧急情况，上级应该是说最后一句话的人，而不是说第一句话便决定的人。能够养成部属主动开口的好习惯，对上下沟通十分有利。
3、不说长短。如果一个上司当着甲说乙的.不是，又当着乙说甲的缺点，大家都会怀疑这样的上司，是不是会在背后议论自己。
4、不厉声指责，以免伤了彼此的和气，引起意气之争，万一忍不住要发火，要设法控制情绪。
5、广开言路，接纳意见。不要死不认错，若上司敢于向部属认错，更能得到部属的信任。
二、下属对上级的沟通要领：
1、有不同意见，不当面顶撞，要会选择恰当的时机开口，表达自己的意思，以供参考。
2、意见相同，要热烈反映，加以支持。
3、有他人在的场合，要顾虑上司的面子，才能赢得他的信任。
三、同级沟通的要领：
1、设身处地，站在对方的立场考虑，尊重对方，彼此尊重才能沟通。
2、互惠互利，增进彼此的感情。
3、以诚意促进了解，平常多建立关系，不要临渴掘井，否则很难收效。
在队伍管理中，可以圆通，却不能圆滑。缺乏诚意，则很难达到沟通的效果。无论对上、对下，或者同级沟通，都要切实做到言之有理，才能顺利达成目标，应该说的才说，不应该说的不说，该说的一句不可少，不该说的半句都不可多。
良好的沟通必须以情为先，大家情绪平稳，当然乐于倾听，只要在平常的工作中多点关怀，让每个员工都能言论自如，不觉压力，才能促进整个保安工作的和谐稳定发展!
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