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我想做的是MBB那种咨询，应该选哪个部门？
我想稳妥一点选IT咨询，我需要会编程吗？
看了半天，没有一个部门叫Strategy，想做战略咨询我该怎么选？
大家的问题千千万，但根本的问题出在于大家都没有真正了解四大的咨询业务是怎么运转的，大家只知道想做咨询，四大是个不错的选择，但四大咨询的内部具体的人力构造和运行方式是怎么样的却不得而知~
如果看一下四大的组织架构，你估计就更加迷惑了。
PWC 普华永道
Deloitte 德勤
EY 安永
KPMG 毕马威
估计看了这些组织架构图，你就更晕了。其实，四大的咨询部门虽然名称各异、组织架构不同，但其实业务线的实质大同小异，都包含财务、管理、战略、风险、IT、HR这几个咨询模块...
这些部门究竟是做什么的？我们又应该如何选择呢？
四大的咨询其实是这样的...首先，我们要破除很多人对四大，尤其是四大咨询部门的一些误解。
误解一
进入了四大，还有机会转岗
我们常常会认为一个公司就是一个整体，各个部门之间会有相互的联系，大家共同努力共建美好明天。但其实，四大的内部构造是一个“蜂巢式”结构，也就是说在四大里面的业务人员是被独立分成一个一个的小团体，团体和团体之间是相互独立、相对隔绝的。
所以，我们在面试的时候会最终敲定进了公司加入哪一个team，确定之后基本上就不会再有变化了。在绝大部分四大的面试中，最后一轮的面试官一般就是你所在组的合伙人。加入了四大，你就相当于加入了这个合伙人的小团队。
很多小伙伴想着先进某家公司，然后之后再转岗，但这样的机会真的不多。除了少数情况下，公司发生并购或者团队整合，正常情况下你就会跟定一个团队。比如，你面试的时候面试官是安永的Advisory的PI团队里的TMT组，那么之后你就会加入这个组，也基本上不会改变。
误解二
不同部门严格“各司其职”
我们常以为各个类型的咨询之间有着严格的界限区分，比如战略咨询的部门就做战略，风险咨询的部门就做风控，IT咨询的部门就永远只做IT咨询项目。其实不然！
事实上，正是因为四大的“蜂巢式”结构，就会导致每一个合伙人用尽浑身解数，尽可能接下更多的项目。虽然存在着专业化的重心，但并无法排除一个IT咨询的合伙人接下一个战略项目，甚至也会出现一个风控咨询的合伙人接下一个审计项目。“不务正业”的情况，在四大咨询中经常出现！
比如，很多项目开标的时候，会出现德勤内部两个team同时竞标的情况。比如中国移动开了一个战略项目，也许HR咨询团队和S&O咨询团队同时出马，并且相互竞争。
所以,想要做战略咨询的同学不用在网申的时候对选择工作的部门是不是战略部门而耿耿于怀，比起部门是否是战略部门，更重要的是这个部门团队的实力如何。
这些部门都值得关注...那么学员最大的问题是：我要进入四大咨询，我分别应该选择哪一个team更好？接下来我们就来讲讲四大咨询的几个主要的team
战略咨询
不仅仅是Monitor和Strategy&
先说说大家都比较关心的战略咨询团队，顾名思义，战略咨询团队主要的业务当然是以战略类的项目为主，虽然在很多时候这个团队也会接点别的什么项目，但今天只说它的主要业务。
战略咨询的团队往往接的都是战略项目，比如说5G时代就要来临，我们三大运营商之一中国电信觉得这个时候应该出个5G战略来先一步抢占市场份额，那这个5G规划找谁来做呢？一般就是找战略咨询的team来完成这件事。
同理，加入联想想要敲定销售策略，M记想要优化运营项目，这样的偏战略运营类的咨询一般都是找到有实力战略团队来完成。
而四大自进入大数据时代以后还有一个数字化咨询，数字化的咨询其实就是说用大数据的方式去做研究和调研，而这一种咨询我们往往也将其划分到战略咨询中。不过，现在也有很多公司将其剥离。比如，德勤的战略咨询主要是在S&O部门，不过数字化的咨询项目很多是由AIM部门承接。
IT咨询
可不是让你去编程
IT咨询大家应该也是比较容易Get到它的主要业务：IT嘛~就是程序类的东西咯~
对，但不全对！IT咨询的项目一般会分为两类，一个是实施类，就是最终要求的交付成果是一套系统程序；另一个我们成为规划类，也就是最终要求的交付成果不是一套编好的程序，而是关于这套程序的概念化成果。举个栗子...
在前面战略咨询我们提到M记想优化运营项目可能会找到战略咨询，但如果M记想优化的是关于小程序的运营项目，那他可能就会找上IT咨询。假如M记要求最终的结果是一个已经做好的小程序包，马上就能上线使用的那种，这就是实施类，如果说金拱门要求的是有关于小程序优化的方案，那我们就称之为规划类。
不管哪一类IT咨询项目，你都需要基于对客户需求的理解来展开。所以，除了一些技术人员之外，IT咨询的团队中还需要大量理解用户需求的分析师。所以，不是学CS的你，也同样有机会。
HR咨询
人力资源也是一种战略
HR咨询的主要业务就是针对于人员方面的项目，接到的项目内容一般是会规划某个企业的薪酬架构、工资福利、绩效考核、组织架构。
我们以前常以为一个企业的人力资源是靠企业本身的HR部门去建立和运营的，但其实不然，很多大型企业的人力资源系统往往都会由专业的咨询公司先建立系统和规划，然后再给到企业内部的HR人员去运营。
比如说德勤就为中国移动设计出一套智慧人力（iHR）系统，最主要参与的就是HR咨询相关团队。也不要觉得人力资源咨询很枯燥，很多时候公司的组织架构设计和战略方向是分不开的。所以，即便做HR咨询，也会涉及到很多战略内容。
风险咨询
金融危机后机会越来越多
风险咨询主要包括了金融风险咨询和非金融行业的风险咨询，在金融风险咨询组内部又下设不同的业务线，包括了数量风险分析，流程管理，内部审计和合规风控。一般会要求团队人员拥有金融，定量，建模等专业能力。
风险咨询虽然现在还基本被囊括在管理咨询之下，但是其实随着风险咨询概念的广泛发展，企业对于风险管理和风险规划的重视程度是会越来越高的，特别是金融行业。
风险咨询比起管理咨询更侧重具体流程的咨询和管理，数据分析和合规风控，所以才会对人员的专业能力有更高的要求。在08年金融危机之后，风险咨询的case数量大大上升，很多银行就会找咨询工作来做风险评估以及降低风险的方案。
因为风险咨询的金融客户很多，所以这些合伙人也往往会为这些金融客户接一些其他类型的项目，包含传统的管理咨询的项目。由于风控团队对于财务知识的了解，他们也完全可以接一些审计的项目。
交易咨询
并购工作“高大上”
交易咨询的叫法其实有很多，比如PWC是Deals，德勤叫M&A Transacion Service（简称TS），安永叫Transaction Advisory Service（简称TAS）。
叫法虽多，工作的内容却很一致，一般就是做财务尽调，也就是我们平时说的FDD，就是对并购交易中的目标公司的财务状况进行分析。至于其它交易撮合与估值模型一般会交由其它部门专门去做。
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