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内容导航：1、企业车间现场管理的五大基本方法2、管理的五大基本方法1、企业车间现场管理的五大基本方法
生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是影响企业竞争力的关键因素之一。
生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
一、现场OJT。
1、所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。简单地说，就是现场指导。
2、OJT的特点：
OJT的特点就是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也被称为“职场内培训”。
OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。
3、OJT的目的：
（1）让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。
（2）提高本部门的整体工作业绩。
（3）促进属下的个人能力成长。
（4）通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。
4、OJT培训工作要求：
（1）首先掌握培训者的工作情况，技能情况。即熟悉培训对象。
（2）对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标。
（3）明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平之间，差距还有多大。即指明差距。
（4）明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划。
（5）进一步做出详细的学习、培训内容项目与日程。即：做出短期内、阶段性的学习、培训计划。
5、OJT培训工作四步法。
（1）学习准备。
让员工平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉他培训目标，营造学习的气氛，使之进入正确的状态，当然首先是要确定员工有心学习。
（2）转授工作。
将培训的工作内容分解，按步骤一步一步地讲给员工听，做给他看，强调要点，并告诉他注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。
（3）试做。
让员工试着做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。并请他一边试做，一边说步骤和注意事项。
（4）考核。
让员工开始工作，指定协助者，常常检查，鼓励发问，逐渐减少指导，直至无人指导无人监督。必要时进行考试，考试内容就是操作内容。
6、OJT常见的问题:
（1）没有给予受训者充分的学习准备。
（2）没有独立操作，一旦监督者不在，就不能独立操作。
（3）培训者没有训练时间表及工作分解表。
（4）没有完整的工作教导理念，没有章法，不成系统。
（5）不懂得如何教导、表达。
（6）没有实际操作经验，教导属于理论型。
7、做好OJT的方法:
（1）沟通能力、对他人的理解能力：
只有在平时留心观察、了解下属和新人，才能明白“指导什么、怎么指导”。日常的工作沟通是非常重要的！所以，就需要负责培训的人有良好的沟通能力、理解他人的能力。
（2）对OJT的态度：
其实比起知识、技巧，更为重要的是作为领导层对于OJT的态度。如果上下都能对OJT给与充分的重视与积极投入，即使在具体的方法与技巧上稍有不足，OJT培训工作还是能取得显著成果。
虽然大家都明白OJT的重要性，但“实行起来有难度”、“不好开展”等等声音还是不绝于耳。尤其现在都讲求人工效率化，精简化，就更难在工作的同时做好现场培训了。因此，也就更需要领导层真正理解、重视OJT培训的意义！
（3）“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四步法与七个步骤。
国内外知名企业都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。
“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
8、OJT培训的七个步骤：
（1）做给他看；
（2）说给他听；
（3）让他做给你看；
（4）让他说给你听；
（5）让他试试看；
（6）放手让他干；
（7）回头看看。
二、现场5S管理。
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，又被称为“五常法则”。
（一）5S管理的原则。
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。
Δ整理：随时将现场物品分成需用和不用两类，及时将不用的物品清除现场。有用的分一个月需用、一周需用、每天需用等。
Δ整顿：将要用的物品分类定置摆放，保证品名数量清楚、安全存放，井然有序，取放方便。
Δ清扫：自觉地把工作的责任区域、设备（车辆）、工位器具等清扫干净，保持整洁、明亮、舒畅的生产、工作环境。
Δ清洁：认真维护工作现场，确保清洁生产，防止环境污染。员工本身也要做到着装整洁、仪表端正、文明生产。
Δ素养：爱岗敬业，尽职尽责，遵守纪律，提高素质，养成自我管理、自我控制的良好习惯。
（二）5S管理效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，
即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
①确保安全。
通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
②扩大销售。
5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
③标准化。
通过推行5S管理，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
④客户满意。
由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S管理后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
⑤节约。
通过推行5S管理，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
（三）推行5S管理的目的。
做一件事情，有时非常顺利，然而有时却非常棘手，这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S管理，能为企业带来巨大的好处，可以改善产品的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。
因此，企业有人、物、事等三方面安全的“三安”原则，才能确保安全生产并能保持员工们高昂的士气。一个生产型的企业，人员的安全受到威胁，生产的安全受到影响，物品的安全受到影响，所以，一个企业要想改善和不断地提高企业形象，就必须推行5S管理。
Δ推行5S最终要达到八大目的：
①改善和提高企业形象。
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
②促成效率的提高。
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。
③改善零件在库周转率。
需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
④减少直至消除故障，保障品质。
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
⑤保障企业安全生产。
整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
⑥降低生产成本。
第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S管理，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
⑦改善员工的精神面貌，使组织活力化。
第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
⑧缩短作业周期，确保交货。
通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。
（四）5S管理实现手法。
（1）实施要点：
Δ整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”。
Δ整顿：正确的方法——“3要素、3定（定品、定位、定量）”+ 整顿的技术。
Δ清扫：责任化——明确岗位5S责任。
Δ清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚，
Δ素养：长期化——晨会、礼仪守则。
备注：整顿的三要素。
Δ放置场所：
•放置场所原则上100%设定；
•物品保管：定品、定位、定量；
•生产线附近只放真正需要的物品。
Δ放置方法：
•易取；
•不超出所规定范围；
•再放置方法上下功夫。
Δ标示方法：
•放置场所与物品原则上一对一表示；
•现场标示与放置标示一致；
•某些标示方法必须全公司统一；
•在标示方法上下功夫。
（2）推行步骤：
步骤1：成立推行组织；
步骤2：拟定推行方针及目标；
步骤3：拟定工作计划及实施方法；
步骤4：教育；
步骤5：活动前的宣传造势；
步骤6：实施；
步骤7：活动评比办法确定；
步骤8：查核；
步骤9：评比及奖惩；
步骤10：检讨与修正；
步骤11：纳入定期管理活动中。
（3）实施方法。
Δ抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
Δ樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
Δ四适法：适时、适量、适质、适地。
Δ疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
Δ IE法：根据动作经济性原则，将使用频率高的资源进行有效管理。
Δ装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。
Δ三易原则：易取、易放、易管理。
Δ三定原则：定品、定位、定量。
Δ流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。
Δ标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
Δ 三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。
Δ OEC法：日事日毕，日清日高。
Δ雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
Δ 矩阵推移法：由点到面逐一推进。
Δ 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
Δ 流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
Δ 模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。
Δ 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
Δ 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。
（4） 5S管理实施意义。
5S是现场管理的基础，是TPM（全员生产维修）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。
（5）实施5S的管理效用。
①5S管理是节约专家，实现了成本优化。
②5S管理是最佳推销员，提升了企业形象。
③5S管理不仅是安全保障者，也是品质守护神。
④5S管理是标准化的推动者。
⑤5S管理形成令人满意的职场，提高了工作效率。
三、现场目视管理。
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。
（一）目视管理的原则。
（1）激励原则。
目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。
（2）标准化原则。
目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（3）群众性原则。
目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。
（4）实用性原则。
目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。
（二）目视管理的特点。
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
（三）目视管理的目的。
以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
1、视觉化——大家都看得见。
2、公开化——自主管理，控制。
3、普通化——员工、领导、同事相互交流。
（四）目视管理的作用。
（1）迅速快捷地传递信息。
（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。
（3）特别强调的是客观、公正、透明化。
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。
（4）促进企业文化的建立和形成。
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力。
（五）目视管理的实现方法。
1、目视管理的要点。
（1）异常方面：无论是谁都能判明是好是坏（异常）。
（2）精度方面：能迅速判断，精度高。
（3）结果方面：判断结果不会因人而异。
（4）人员方面（作业员）：
可由提案建议件数、品管圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其它的训练。
（5）机器方面：
附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。
（6）材料方面：
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
（7）作业方法：
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
（8）测量：
比如：量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
2、目视管理的范围。
（1）规章制度与工作标准的公开化；
（2）生产任务与完成情况的图表化；
（3）与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化；
（4）生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；
（5）物品的码放和运送的数量标准化；
（6）现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；
（7）色彩的标准化管理。
3、目视管理的工具。
红标签；白线标示、红线标示；警示灯；看板；液晶显示屏；生产管理板；标准作业图；柏拉图等。
4、目视管理的方法。
（1）定位法：将需要的东西放在事先规划的固定位置，位置的四个角或所在区域可以用定位线表示出来。
（2）标示法：将区域、场所、物料、设备等用醒目的字体表示出来。
（3）分区法：采用划线的方式表示不同性质的区域。如通道、作业区域等。
（4）图形法：用大众都能识别的图形表示公共设施或者允许做及不允许做的事情。
（5）颜色法：用不同的颜色表示物料、区域、设备等差异或者状态的不同。
（6）方向法：指示行动或前进的方向。
（7）影绘法：将物品的形状画在要放的地方，使员工一目了然，不会放错位置。
（8）透明法：部分物品放在透明的容器中，以便让员工直接了解其中的东西或者多少。
（9）监察法：用某种标识使员工能够随时注意事务的动向。
（10）地图法：将公司的布置、办公地点、分公司等用地图的形式直接表示出来。
（11）备忘法：随时将需要做的事情记录到备忘板或备忘表上，可避免忘掉与他人相关的事情。
（六）目视管理的意义。
1.目视管理形象直观，有利于提高工作效率。
2.目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。
3.目视管理有利于产生良好的生理和心理效应。
（七）目视管理的管理效用。
1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；无需记忆，容易判断，精度高。
2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动。
3、与员工达成共识，以相同的想法与理念朝共同的目标前进。
4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而异。
5、提高企业形象。显示一个企业的管理水平最有力的工具。
6、强化企业体质。不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常，进而矫正。
四、现场改善。
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
“改善”有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。
“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
“现场、现物、现实”称之为三现主义。具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。
所谓“现场改善”就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
五、现场问题解决方法。
现场问题解决方法按照PDCA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
具体做法如下：
D0：计划：针对要解决的问题，确认是否要用到8D问题解决法，并决定先决条件。
D1：建立团队：建立一个团队，由有产品或制程专业知识的人员组成。
D2：定义及描述问题：用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何时（When）、为何（Why）、如何（How）及多少钱（How much）（5W2H）来识别及定义问题。
D3：确认、实施并确认暂行对策：定义暂行对策矫正已知的问题，并实施并确认此对策，避免用户受到问题的影响。
D4：确认、识别及确认根本原因及漏失点：找出所有可以会造成此问题的原因，并且找到为何在问题发生后没有注意到有问题。所有的问题原因都需要经过确认或是证实，不只是单纯脑力激荡的结果。可以用五问法或是鱼骨图来根据问题或是其影响来标示其原因。
D5：针对问题或不符合规格部分，选择及确认永久对策：经过试量产来确认永久对策已经解决客户端的问题。
D6：实施永久对策：定义并实施的对策。
D7：采取预防措施：为了避免此问题或类似问题再度发生，修改管理系统、操作系统、实务及流程。
D8：感谢团队成员：认可团队整体的贡献，需要由组织正式的感谢解决问题的团队。
8D问题解决法的处理方式是先找到根本原因、采取行动消除根本原因，并实施永久对策，此做法是有效的，而且也可以找出系统会允许此错误出现的原因。漏失点的研究就是为了提升系统侦测错误的能力，即使错误再度发生，也有能力可以检测出来。最后的预防措施也可以找出在管理系统中出现上述错误的原因，避免再度发生。
2、管理的五大基本方法
管理的五大基本方法
1、底线大纲法
给大家定个底线大纲，谁碰处理谁，狠下心来，很快就能形成尊重的氛围来。
要想把一个团队管好，不制定几个底线的大纲是不行的，也就是你必须清晰地告诉你的团队成员，哪些是不能触碰的底线，谁触碰了这个底线就是和公司作对，就是和领导作对就是和老板作对。
只要触犯了底线，他就不可以在这个团队里生存下去，这是对所有员工的一种最简单的约束。
可以在开始的时候要抓一些典型，久而久之大家遵守规则的意识就会普遍形成，整个团队的氛围也就形成了，再做管理就变得相对简单了。
2、游戏规则法
这是领导最拿手的一个办法，通过制定各种各样的游戏规则，也就是我们通常说的制度和规章，来约束下属的行为，或者是找一些借口来管控自己的下属。
不管团队大小必须制定游戏规则，在游戏规则之内，你可以做人性化的管理，也可以做人情化的管理，只要不越过游戏规则就可以。
于是，游戏规则的合理性就很重要，首要的重点工作就是制定合理的游戏规则，尽量照顾到大家的普遍利益。规则制定得越完善执行得越到位，团队的管理就变得越简单，这是当领导的一项核心的职责和任务。
3、自然淘汰法
通过不断的pk，通过大家相互之间的竞争，那些不能够适应环境的，或者是水平比较低的人，通过自然淘汰的方法让他们出局，这也是领导控制下属的一个非常重要的方式。
不管你采取什么样的办法，你都无法避免在团队当中有一些混世魔王，有一些不听话的人，所以你必须定期的对团队进行清理，然后补充新鲜的血液，才能够保证整个团队的活力。
领导不能让队员长期昏昏欲睡，自然淘汰法，考验着每一个做领导的魄力。
很多当领导的不敢这么做，怕团队动荡不安，记住如果一个团队死气沉沉，没有活力，与其这样，还不如破釜沉舟，彻底的对团队进行一个更新和清理，才能够形成向上的氛围。
4、敲山震虎法
如果实在是有一些人不听话，或者是无法控制，那么就采取这种办法，要让一些人牺牲掉自己的利益，甚至要从自己的团队里面彻底的清除出局，这叫敲山震虎。
这个方法简单易行，你必须在团队里树立一些典型和标杆负面的典型或者是表现得比较差的典型，采取强硬的手段，坚决的予以严肃处理，让大家看得见，让大家摸得着，让大家感觉到有一种无形的手在背后监督着他们，让团队里绝大部分的人都不敢放肆，这叫做平衡制约，也叫敲山震虎。
5、个个击破法
领导要根据队员本身的特性，逐个进行思想管理，团队忌讳拉帮结派。
这个方法适用于任何类型的团队，记住领导主要是以做思想工作为主，继而统一大家的思想，让大家在这个团队里面各司其职，各尽其责，尽可能地给团队营造一个非常良好的干事的氛围，你需要了解每一个团队成员的动向和思想状态，这叫做各个击破，管理本身就是个性化的，你也用个性化的方式做各个击破，效果非常好。
管理的五大基本方法
企业薪酬管理的问题
一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。从目前人力资源管理的现实看，其离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理当成行政后勤类看待，部分企业即使设立了人力资源部门，也并未真正推行人力资源管理的思想，对于人力资源在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。
二、薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性
薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职位等级定得很高，有些岗位定得很低。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。
三、盲目地运用薪酬保密制度，造成不必要的'麻烦和问题
薪酬保密制度不是新鲜事物，它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为，有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。但实际上这种制度并不能达到预期的效果。其一，员工受好奇心的驱使四处打探，导致员工之间的相互猜测和怠工，因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不能有效地激励员工的工作热情。其三，密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通的作用，有利于消除由此引起的员工关系恶化问题，易获得员工的支持与信任。
四、激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持
薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。
五、员工个人能力与绩效之间的尴尬
传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基本？应付出多少？基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难的处境——企业为能力付酬却需承担未获得所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力而影响绩效和人才培养机制。
六、福利系统不完善，奖金奖励流于形式，难以起到激励作用
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。现实中许多企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工办理社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的安全感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。
七、沟通不良，薪酬制度效果产生偏差
尽管很多人都认识了沟通的重要性，但事实是：沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。在人力资源开发上的沟通工作，激励性薪酬无疑是最好的沟通手段，通过明确量化的评价，企业和员工能够准确达成所需要的沟通目标。而现实中，绝大多数国内企业从未与员工沟通列在日程上。员工莫名其妙领了一笔奖金，却不知道从何而来，为什么要给他这些奖金，没有人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，心中存着许多疑虑，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因为缺乏沟通的机制，并没有起到预期的激励效果。
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