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内容导航：1、企业供应链战略的分析与选择2、如何进行供应链分析1、企业供应链战略的分析与选择
“供应链战略”就是将供应链管理上升到公司层面，进行整体而长远的规划。本文主要分析和比较了供应链战略中的两大门派：精益供应链和敏捷供应链，并提出精益和敏捷没有孰优孰劣问题，甚至拥有很多共同点或可相互转换，而供应链战略的选择其实是合二为一，找到两者的结合点。
一、供应链战略的两大流派
如果在互联网上搜索“战略”一词，就会发现其在中国历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”、“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
如果再深入探究其现代意义：“战略”，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，“战术”只为实现战略的手段之一。有时往往要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。“争一时之长短”，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略。
战略通常有三个特点：全局考虑、牺牲局部利益、长远规划。任何事物升级到战略层面（在一个组织中就是顶级层面）一定有这三个特征；如公司的人才战略、研发战略、采购战略等等，就是将人才、研发、采购等管理要求上升到全公司层面考虑，各单位都必须在符合战略要求的条件下，全局考虑，局部要服从整体。
供应链战略，顾名思义就是将供应链管理，上升到公司层面，进行整体而长远的规划。以前很少有公司提到供应链战略，随着全球贸易深入发展、竞争日益激烈以及互联网兴起，越来越多的公司提出供应链战略的思想。关于这一点，笔者认为现在大家应该不用再怀疑，在中国甚至已上升到国家战略的层面了：2017年10月13日国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这是中国首次就供应链创新发展出台指导性文件，将对提升我国供应链发展水平发挥重要作用。这份指导意见对我国供应链发展具有里程碑式的重要意义。
战略如此重要，作为一个组织应该如何选择自己的供应链战略？如同供应链管理一样，大家认为选择供应链战略可能也很复杂：推式供应链或拉式供应链、以贸易为核心的供应链或以制造为核心的供应链、稳定的供应链或动态的供应链、效率性供应链或反应性供应链、集成供应链或智能供应链、精益供应链或敏捷供应链……或着眼角度繁多，分类鱼龙混杂，让人实在摸不着头脑。然而，在笔者看来，供应链管理其实很简单：“就是一个需求的问题，如何平衡供需和成本。”
就目前供应链领域的情况来看，大部分供应链战略都可以归为两大门派：精益供应链和敏捷供应链。至于所谓的以贸易为核心还是以制造为核心的供应链，其实只是供应链管理的主要内容，谈不上供应链战略。而集成供应链、智慧供应等等，最终也还是为了实现精益或敏捷，都是实现战略的战术手段，谈不上战略，充其量叫技术手段战略。
首先，我们来看看这两大门派——精益供应链（Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）的由来。
精益供应链管理起源于日本丰田汽车公司，是从精益生产的理念中蜕变而来，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。
敏捷供应链管理在上世纪90年代末期由美国提出。随着计算机与网络技术的日渐成熟，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多挑战。信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多公司的集成，融合多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变环境的全新供应链管理模式——敏捷供应链管理，敏捷性是其核心。
谈到两大门派的区别，早在2000年，英国著名物流专家Martin Christopher在他的供应链管理一书中就指出：“敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的成本投入制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。”
而从历史的角度来看，精益供应链历史更长，敏捷供应链则是伴随很多新的技术和新的管理思想在近20年才发展起来的。但不管是精益也好，敏捷也罢，“公司”这个词，从创造以来就是为盈利而生。只是精益供应链战略更看重成本，从降低消耗（或日本公司说的“浪费”）的角度出发增加收益；敏捷供应链战略更看重服务水平，从提高市场响应（或叫快速满足消费者需求）的角度出发增加收益。其实，供应链的管理无非也就是在成本和响应上做平衡，万变不离其宗。
二、供应链战略的选择其实是合二为一
应该说精益和敏捷没有孰优孰劣的问题，甚至很多方面是有共同点或可相互转换。例如，两者都对质量提出了较高要求，同时也都期望提前期（Lead Time）的缩短，精益派认为节约时间是减少浪费，敏捷派认为节约时间是提高其反应速度。当然，两者之间也有一些差异，如表1。
首先，从供应链价值标准看，供应链战略取向不同，各公司衡量成功的标准也不同：“精益”理念下，公司运营的成本是成功的标尺；“敏捷”理念下，成功与否取决客户对服务的满意度和对市场的理解程度。
其次，从对上游原材料采购的策略来看。敏捷供应链更看重对整个链条产能的把控，要求能根据市场变化快速地调整产能分配。精益供应链则讲究预测和需求的准确及相对稳定，以谋求供应链的成本最优。
最后，对信息技术的要求也有差异。敏捷供应链没有信息系统的支持是玩不转的，消费终端的各种变化，不及时准确地传递到上游，上游产能得不到合理的满足，牛鞭效应将变得明显，从供应链末端向上游的供应链越透明，敏捷性就越好。精益供应链上下游按既定的计划运作，同时对系统投资和对精益模式下产生的收益进行对比，对于信息系统的要求就显得不是那么必须了。
那么，作为一个公司，如何选择自己的供应链战略呢？
首先，分析外部环境：根据产品或服务目前所在市场需求的特点，确定供应链战略的主调。
需要判断所提供的服务或产品，所面对的市场（消费和竞争对手）是速度优先，还是成本为王。通常情况下，垄断或民生相关的产品或服务通常都是价格敏感度高的，如石油、水电气、通讯、农产品等。因此，这些行业应该研究如何做好精益供应链，把价格做下来，提高竞争力。而另一些，通常为满足人们日益增长的、多样化的物质文化需求的产品或服务，就更讲究敏捷性了。比较典型的就是服装、智能手机等各类时尚产品。没有快速响应市场的能力就是等死。但从设计到原材料采购，再到生产、配送需要时间，永远都赶不上消费者的想法多变。这一变就造成了公司大量的呆滞物料或产品，最终被积压库存拖死的也不在少数，例如N年前的李宁、长虹都差点儿被库存压死，最后搞得重伤至今都还留有后遗症。而比较成功的例子有苹果、共享单车等等。
苹果公司，大家通常赞许的是其产品设计是如何的棒，乔布斯对产品的要求如何苛刻。殊不知，苹果公司的供应链能力在全球也是首屈一指的。在Gartner每年发布的年度世界供应链25强榜单中，人们并没见到过苹果公司，但在此榜单基础上还有一个供应链大师榜单，其入选标准是过去10年中至少有7次评选结果位列前五。苹果公司过去十年中十次评选结果都位列前茅，已经到了孤独求败的境地。
图1和图2分别是2018年Gartner全球供应链25强和供应链大师名单
可见，乔布斯解决的是产品0到1的问题，而库克帮助乔布斯解决的1到100的问题，这是供应链的魅力。可以预见的未来，现在势头正火的电动车以及互联网造车势力，不关注1到100的问题，立马会遇到交付和产能问题，并将为此痛苦不堪。很多文章大赞苹果的供应链能力，甚至还有本流行了一段时间的书：《一只iPhone的全球之旅》，也是苹果公司全球供应链的写照。
苹果的供应链是敏捷的，每次新品上市都对上游工厂有极高的产能要求，在上市后要快速的提升产能，产品出来以后基本都是FedEx 、UPS（国内用EMS）24小时全球空运到店。
而共享单车，也是一个打闪电战的战场。
这不是消费者需求多变，而是竞争对手太快，更可怕的还不讲成本，俗称“烧钱”。如果企业不快速地让上游公司加班生产，快速地向更大范围投放足够多的单车，企业就是死；即使企业更关注成本和盈利，但最终的结果是关注盈利的公司死掉了，而使劲烧钱的却活着。
共享经济还有一个颠覆之处就是，让供应链主易主。共享单车就成功地将整个供应链的链主从制造业手中夺了过来，很多自行车制造公司，不管是曾经多么优秀的永久、凤凰、飞鸽，还是捷安特，最终生产出来的只是摩拜、ofo、青桔、哈罗……传统的品牌消失了，而且生产厂都在为共享单车企业打工。
我们如此强调市场的重要性，已为公司供应链指明了方向。对于企业而言，是否只能要么是精益供应链战略，要么就是敏捷供应链战略呢？
世界是矛盾的、辩证的，凡事不可绝对，具体操作时还是有一些技术性的问题要处理。有人说，如果同时将敏捷和精益做到极致，不就天下无敌了吗？逻辑上是成立的，但实际中找不到。傻瓜都知道，无论什么都做成完美和极致就是最厉害的了，但往往什么都想要的，最后什么都不是。价格过高的问题不影响苹果成为苹果，没有质感也不影响五菱成为神车；太多的人沉迷游戏的舆论压力也不影响王者荣耀继续荣耀……太多的例子证明，要成功必须有专攻、长处和特点，别的都显得不那么重要。虽然缺点和优点同样突出，但看在优点的面子上，消费者接受了缺点。
因此，我们需要分析公司内部环境，根据公司情况（管理优势和供应链特点）找好精益和敏捷的结合点，也就是合二为一的结合点。这应该是未来的趋势，只是不同公司偏向精益或敏捷的程度不一样而已，各家有各家的情况，也没必要千篇一律，在不违背大趋势的情况下，适合自己的度就是最好的选择。
两大门派就如杠杆上的两端，供应链战略的任务就是找好支点（精益和敏捷的结合点或叫转换点）。
公司的不同发展时期，这个支点的位置也是不同的。起步和成长期敏捷需要多些，更多考虑扩大市场；精益需要少些，别太看重成本；到了成熟稳定期、衰退期，就需要精益多些，敏捷少些，竞争压力大了，盈利的压力也大一些。
不同的公司管理背景，这个支点的位置理所当然的不同。例如，在精益思想为主流的日本，就很难出现京东、摩拜、滴滴、饿了么这样的公司，因为不讲成本的烧钱，在讲成本的公司很难得到认同，这也是公司价值观的问题，价值观很重要，不要做违背价值观的事，因为失败的几率非常高。所以，在互联网时代，中国有更多的公司成功地超越了日本。当然，两者也在相互学习（这点中国千万不要对日本掉以轻心），逐步将这个支点往中间移。比较典型的就是国内的汽车业：大众和丰田，分别代表了敏捷和精益。
大众应对市场变化快，车也卖得多，但利润不如丰田。丰田生产计划制定后就很难根据市场变化去调整，车比大众卖得少很多，但利润可观。但这些年，丰田在保持精益优势的前提下，在小心翼翼地学习大众，逐步提高对市场的敏捷性。而大众呢，保证对市场变化积极应对的同时，也在摸索丰田精益供应链模式。虽然都在融合，但在可以预见的很长一段时间内，丰田终究是丰田、大众还是大众。丰田的归丰田，大众的归大众，这是公司价值观使然，要历史悠久的大体量公司改变价值观是一个长期和艰难的过程。
微观上看，同一公司，不同的产品和物料也有不同的支点。这里笔者举自己工作中的例子来说明，为了快速应对汽车市场变化，我们在2015年就开始琢磨将物料需求的冻结期从12周缩短到2周。缩短的幅度如此之大，一台汽车上成千上万种物料，也很难做到上游所有的供应商Leadtime都缩短到要求的范围，即使能做到的，也有部分付出代价太大而不能实施。这种情况下，要么缩短所有环节Leadtime，要么建库存，下一步就看库存如何建（成品还是半成品或直接建原材料）、建在什么地方（主机厂、VMI库、在途还是次级供应商，或原材料供应商）。最后我们分析了所有的零件和供应商，制定了三大策略：
（一）整个供应链反应周期在2周内的，在不明显增加供应链成本的情况下，这样的供应商就直接按需生产，不用建立库存。
（二）整个供应链反应周期在2周内的，但供应链成本较高的情况，我们考虑根据经验预测建立部分安全库存，如无法覆盖需求波动的情况下，供应链快速补充。
（三）供应链反应周期大于2周的，只能通过库存来满足。不同的物料和供应商，从全供应链角度考虑，将库存建立在变化最小，成本最低的环节。
其实，这就是以敏捷供应链为主的合二为一。库存的建立点就是敏捷和精益的支点。
同样，现在的丰田汽车公司，物流设计中的P链，其实也是一个合二为一的例子。
外物流尽可能高的满载率做定时定量（实际通常为定时不定量）运输到P链入口，经P链区均衡后，内物流按车序定量不定时的送往生产线。其实外物流就是一个以成本优先的精益考虑，内物流是以实际需求（生产线上实际车序和消耗）为优先的敏捷考虑，P链区就是二者的支点，把两者合二为一。
总结精益供应链为代表的日本和敏捷供应链为代表的美国其公司所呈现出的一些不同特征：
1.精益供应链是积极防守，敏捷供应链更像主动进攻。
2.敏捷供应链思想指导下的美国公司发展更快也更有创新，精益供应链思想指导下的日本公司存活得更久也更具工匠精神。日本NHK纪录片《日本公司长盛不衰的奥秘》里揭露了一组惊人的数字：日本创业100年以上的公司多达50000家，创业200年以上的公司总数多达3000家。世界最古老的公司也在日本。它们在世界上都首屈一指。
3.由于供应链的敏捷要求，美系的公司在对供应商选择上也“敏捷”得多，他们更倾向于外包，让专业的人干专业的事。不符合要求就更换供应商，所以不会过多介入供应商内部管理，更倾向于使用很多完善的、系统的评价标准或体系去评价、要求供应商。而日系的公司更换供应商的频率要低得多，他们更倾向于将精益的思想扩展至供应商，重视人才育成和培养供应商。因此，外包在日本远没有美国那么发达，同时也很少像美国公司那样对供应商每年有很多各种各样的审核。（大众有VDA审核、福特有Q1、通用有分层审核等等，但丰田很少听说有类似的审核）
因此，供应链战略的选择，不是简单的非黑即白，而是把握一个度和找好支点的问题。从战略到战术角度都是很考量管理智慧的，并非一成不变的，随着内外环境的变化，战略使会随之调整。敏捷和精益结合是为让公司供应链战略攻防兼备，这与中国太极的理念极为相似，希望此文能帮助大家好好把握。
2、如何进行供应链分析
如何进行供应链分析
1、 什么是供应链
供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。
供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。
以便利店的系统流程为例：
2 、供应链目标
供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。
供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本
3、 供应链流程观点
供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：
供应链流程的循环观点
每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。
供应链流程的推/拉观点
拉动流程：订单的执行依据顾客订货
推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
企业中供应链的宏流程
供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：
客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。
内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。
供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。
这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。
4、 供应链战略匹配
战略匹配
公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。
竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
实现战略匹配目标：
竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。
公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。
整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
选择合适的供应链功能
每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。
潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；
潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。
效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。
响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。
现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。
效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。
反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。
当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）
当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）
而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）
最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）
如何进行供应链分析
1、将数据转化为可操作的简单见解
网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。
Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”
Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。
他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”
与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”
Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”
他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。
2、专注于差异化领域的分析
咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。
Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”
他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域：
一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”
第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”
第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”
Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。
3、利用实时数据处理中断
Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。
Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”
Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”
如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”
Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。
Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”
如何进行供应链分析
供应商管理及其作用
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的
快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
建立采购方、 供应商新型的合作关系
采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。
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