关于【招聘流程五个阶段】，一般公司的招聘面试流程，今天犇犇小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
内容导航：1、受企业青睐的招聘外包，能为企业带来哪些优势？2、招聘流程五个阶段：一般公司的招聘面试流程1、受企业青睐的招聘外包，能为企业带来哪些优势？
随着各个产业市场的不断扩张，为了满足企业减轻人事负担、专注核心业务的需求，企业纷纷选择招聘外包的用工模式，在2021年，RPO（招聘流程外包）市场规模达到1765.6亿元，为人力资源市场中规模最大的板块。
什么是 RPO？RPO即招聘流程外包，是指企业将全部或者部分招聘需求外包给第三方专业公司来完成的一种服务。
企业为何如此青睐RPO呢？今天嗖嗖酱就和大家分享一下。
01
企业常见的招聘压力
1. 招聘成本日渐增高
企业人力成本、渠道成本等综合费用，导致招聘成本日渐增高。
2. 对人才无法进行有效的科学评估
许多缺乏系统工作方法的HR苦于拿不出一个很好的科学评估的方法，经常在人才决策时丧失话语权。
3. 新一代求职群体的变化
年轻一代的求职者越来越追求个人最大化（彰显个性，保持真我），他们找工作的时候更加关注工作的软性方面（喜欢与否、发展空间、团队氛围、学习成长等）。
4. 企业对于人才缺乏吸引力
部分企业缺乏品牌积累、薪资水平优势不明显，或在招聘各个环节中的雇主品牌传播意识不足，导致在竞争白热化的人才市场吸引到符合要求的优质人选挑战增高。
02
RPO可以为企业提供哪些好处？
成本低：帮助企业快速开辟多渠道资源，费用低。
效率高：变相增加企业招聘人手，分摊大量工作，缩短筛选周期。
效果强：增加企业面试工具，高效甄别人才，有效提高人才匹配度。
浪费少：助力企业科学管理未录取人才，进行二次利用及长期储备。
目前，乾通嗖嗖提供的多元用工解决方案里涵盖的RPO服务，包含为企业客户提供招聘的整个流程，招聘前期的用人理念和职位需求分析、与用人部门负责人沟通，人才测评，筛选简历，邀约面试，面试试岗，乃至后期的用工管理所有环节，为企业提供招聘用工管理的全流程服务。
03
什么样的企业需要RPO
招聘量大：固定周期内有大量职位需求。
业务转型：新建项目团队/开发新业务，招聘压力大的企业。
团队人手不够：候选人的预期与实际落差大，导致招聘工作难展开的公司。
异地招聘：到新城市开设新工厂或者运营中心，自身的人才储备或招聘渠道有限，招聘部门压力大的公司。
地域不佳：需要在二三线城市开展招聘，但是二三线城市人才短缺，招聘困难的企业。
未设立招聘部门：暂无计划设立内部招聘部门的企业。
04
如何选择合适的RPO公司
企业要选择一家可靠的RPO服务公司，可以从人才储备，服务规模，服务效率以及服务系统是否智能化等角度进行考量。
以深耕人力资源行业15年的乾通嗖嗖为例：
1.拥有数千万各类岗位自有人才库：主流招聘渠道全覆盖、丰富的人才资源，快速匹配用工需求。
2.自主研发线上智能化系统：PC端+移动端操作统筹面试，HR、面试官、候选人之间高效协同，提升整体招聘效率。
3.积累百万私域人才沉淀：多元化用工模式下百万行业人才循环池，精准匹配同行业岗位需求，助力企业相关业务快速发展。
4.服务范围覆盖全国300+城市：多地人才资源快速流转，项目制专业经理团队，提升职位管理效率。
5.组建线下百人高效团队：规范化管理，制定项目计划，明确时间节点，招聘过程高频沟通，高效达成用工需求。
RPO的优势远不止为企业节省成本。更重要的是从根本上改变人才招聘流程的每个阶段，从而形成一种精简，高效且经过充分优化的招聘策略，快速匹配企业人才需求，从而推动企业整体业务的提升。
2、招聘流程五个阶段：一般公司的招聘面试流程
一般公司的招聘面试流程
招聘流程
1、凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写《人员需求申请表》，经主管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。
审批流程：用人部门申请→人力资源部主管审核→总经理审批。
2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。
3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。
4、 日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。
如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。
5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行 企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。
一般公司的招聘面试流程
招聘流程
1、凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写《人员需求申请表》，经主管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。
审批流程：用人部门申请→人力资源部主管审核→总经理审批。
2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。
3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。
4、 日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。
如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。
5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行 企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。
一般公司的招聘面试流程
1、面试前
1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：
准备好应聘人及公司的有关资料；
充分了解你在这次面试过程中的职责；
充分了解需聘岗位的用人标准；
充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。
1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当：
在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。
收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料；
复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；
估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；
就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合），落实面试小组成员；
为应聘人提供面试休息地点；
安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览公司文摘等；
确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）；
指定专人（或部门）负责应聘人来公司的.接待工作；
保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司形象；
确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；
保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。
准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作环境等）
2、面试中
面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。
但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。
2.1预备阶段（开场白）
主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；
解释面试的目的；
解释面试的步骤；
申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。
2.2引入阶段
了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。
你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？
你是怎样进入_____________公司工作的？
你的职责是什么？工作期间有变化吗？
你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？
2.3正题阶段
了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换：
谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经历。
2.4变换阶段
在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。
下面的资料可以提供给应聘人：
《公司简介》……
可介绍公司如下方面给应聘人才：
公司的用人政策
公司的企业文化
主要产品及销售额
工厂及办公室的位置
主要的业绩
市场占有率
需聘岗位方面可介绍给应聘人：
该工作的职责
出差的次数
超时工作和周末工作的问题
工作评估
培训和发展的机会
2.5结束阶段
在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。
可以参考通过下面的方式来结束面试：
问应聘人是否还有问题
解释说明面试完后的下一个步骤
3、面试后
面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。
重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作为评估的对象。
例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。
新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。
例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。
相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。
例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。
一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。
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