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内容导航：1、管理者的十种角色2、管理者的工作是什么1、管理者的十种角色
01 管理者角色
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，在中国再版时译为《管理工作的本质》）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。
还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即1）工作的紧张和繁重，2）工作的简短、多样和琐碎，3）关注现实而不假思考，4）喜欢口头交谈方式，5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，6）权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。
02 十种角色
明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。它们间的关系如图：
1、人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：
一、代表人角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。又称挂名首脑角色。
二、领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色
指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
2、信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。管理者所扮演的三种信息角色是：
四、监督者角色
持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
五、传播者的角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
六、发言人的角色
把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
3、决策角色
管理者处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。包括四个角色：
七、企业家角色
指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
八、危机处理者角色
处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
九、资源分配者角色
决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
十、谈判者角色
花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
03 十种角色是一个整体
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。
比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面。
到目前为止，我们介绍了4种理论。问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”
明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。
2、管理者的工作是什么
管理者的工作是什么
一、职场管理者工作重点之一：制定、实施、监控、调整计划与目标
为了完成对公司的贡献并创造价值，职业经理人需要做的工作重点之一就是确定工作目标，制定和实施实现目标的计划，并监督、控制好计划的实施过程。由于管理不是静态的而是动态的，所以要根据实际情况的变化而即使调整计划，以便让实现贡献和价值的过程有效。计划工作和目标要进行分解，并安排到部门相关人员的工作中去。要想让工作有效、有序，职场经理人就必须把计划与目标当做工作重点来抓。
本项工作重点中也包含了对时间的分配和管理，在计划中要充分体现重要紧急的工作、重要的工作、紧急的工作和不重要不紧急的工作优先排序，以便让重要、紧急的工作能够第一时间有效解决。
二、职场管理者工作重点之二：绩效评价
计划与目标本身并不能说明就能有所贡献和价值。定期对部门员工的绩效进行评价是整体工作闭环的要点之一。员工不知道自己干的好坏，自己也不知道自己干的好坏，就如在茫茫大海中毫无结果地行船一样，时间一久就会产生懈怠。员工也盼望着能知道自己的工作到底做的如何。绩效评价可以告诉自己和员工哪些做得好、哪些做得不好，哪些需要改善，哪些需要保持。绩效评价的结果最好能运用到物资奖励和精神奖励方面。绩效评价切忌主观评价，也不要跳过绩效沟通，否则绩效评价不会激励员工，反而会打击员工的积极性，导致大家对绩效反感，拖了实现贡献与价值的后腿。
三、职场管理者工作重点之三：员工激励
职场管理者要把“员工激励”当做重中之重的工作来思考和实施。没有激励的公司就无法让员工努力工作，无法让员工发挥价值，无法让员工主动工作，无法让员工产生工作的动力。员工激励的方法和内容要形成书面的文件并公示给员工。员工激励的方法和方式多种多样，职场管理者要筛选出有效的激励方法与方式，让激励真正起到激励的作用。一旦员工觉得这些激励不痛不痒，激励就失去了其实际意义。比如：是给员工更多的带薪假期好，还是直接给员工发奖金好，要充分征求员工的意见，员工的激励需求不一样。当然职场管理者也可以根据不同的员工人群甄选不同的激励方法，如基层员工可能更需要奖金，收入较高的员工可能需要带薪休假。
四、职场管理者工作重点之四：企业文化建设
企业文化建设对于公司长期效益来讲至关重要，所以，企业文化建设应该成为职场管理者的工作重点之一。企业文化建设得当，可以让员工的价值观基本统一。对企业文化的认同是企业文化建设的要点之一。在企业文化建设的过程中，要逐步起初与公司企业文化相左的'员工，留下那些认同企业文化、认同企业价值观的员工。思想统一、价值观统一，是高效组织的特征之一。这里所谈的企业文化包含了工作氛围的建设。良好的工作氛围会给企业带来无穷的价值。一个充满“斗争”、充满“政治”、充满“官僚”的工作氛围只会成为实现贡献与价值的绊脚石，这样的工作氛围会严重打击员工的积极性，造成人才流失、内耗。积极的工作氛围有利于留住员工、激励员工。
企业文化建设的要义之一，也包含了日常对员工的关怀工作。员工关怀应该成文企业文化建设的重要内容之一。员工关怀是要尽量落实在实际上，而不是口头上。员工家属从外地来访，百句“好好陪陪家人”抵不上“派一部车”和“两张景区门票”。
五、职场管理者工作重点之五：部门沟通
职场管理者通过与工作关系密切的部门常态化沟通，可以让自己负责的业务或部门与其他部门形成良好的协作关系，去除可能产生的部门之间的偏见，便于实现贡献和创造价值。公司内部的各部门其实就是一个产业链，单独一个部门是无法产生价值和贡献的，所以与其他业务或部门搞好关系，结成目标一致的大团队（项目团队），互通有无，互相支持，才能为组织创造价值。我们不敢想象财务部门、人力部门、营销部门、研发部门相互闭门造车会是什么样的一种工作状态。所以职场管理者要通过沟通处理好与兄弟部门或业务的关系。
职场管理者的工作重点在实际工作中可以根据公司所在的发展阶段、不同的季度、入职的长短来做一些调整，以便更加适合自身的实际状况。毛泽东曾经说过一段很经典的话：我们要抓住主要矛盾。其实职场管理者就是要根据工作现实来甄别工作中的主要矛盾和次要矛盾，抓住工作重心。胡子眉毛一把抓，最后一定不会产生较大的工作贡献和价值。
管理者的工作是什么
管理者的主要工作是什么？
管理者的重点工作是建设运营系统。
运营系统是业务开展的基础，而运营的内核是：组织结构、授权、流程、制度、激励等，其他管理手段都需要通过这些“内核”来真正落地。若内核没有基本建好，企业无法贯标、无法有效落实其他管理工作、无法培养和使用高级职业人才，更无法承载更多业务工作，导致企业做不大。当我们具备基本的内核和内核的维护能力，再去做其他的管理工作。在实际操作中，这些工作项是迭代交织在一起的，但是一定不能忘了所有管理工作必须要通过内核落地这个逻辑。
当然，管理者的工作不能只是做系统建设，要区分管理级别，结合具体情况进行。
任正非说：“砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋”。高层管理者的主要精力应放在系统建设、方向把控等方面，尽量少“技痒”，去代替或干扰下属干工作；中层管理者则不要坐在办公室，多去现场看看走走，需要做好系统建设和业务目标实现两件事情，协调好两者的“矛盾”，且重点也是系统建设。中层管理者既要实现当前目标，解决当下出现的紧急业务问题，更应做好系统建设，思考如何让反复出现的问题不再出现。中层管理者是“一纵一横”（系统与业务）的关键落地力量，一定要把系统建设看成是完善管理和更好实现目标的工具，而不是任务；基层管理者或者员工重在执行，有好的建议可以通过既定渠道进行反馈，帮助完善系统，但是一定不能自作聪明，擅自改变做事规则，按照自己的理解去执行。因为系统之所以为系统，是考虑了全局最优，擅自行动犯错的可能性极大。
管理者的工作是什么
管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。
1、 基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。
2、中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。
3、高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
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