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内容导航：1、加强人才队伍建设，打好高质量发展之基2、加强人才梯队建设：企业人才发展的三年规划1、加强人才队伍建设，打好高质量发展之基
国以才立、政以才治、业以才兴，青年人才就是国家的未来，党的事业的接班人，国家富强民族复兴的关键支柱，是提高人民生活幸福感的关键力量，也是党优良传统的继任者，承接着我国优秀传统文化，是实现百年大计的根本力量，所以重视人才就是重视国家重视民族的未来。在面对人才工作时我们要立足长远，放眼未来，面向世界，高标准，严要求选拔高质量人才，打造能闯敢拼的人才队伍，而这关键就在于做好前期的人才引进工作，下面我就我国一些优秀的人才引进工作政策进行举例分析。
要将人才引进放到战略位置。要高度重视人才引进工作，人才是生产的第一推动力，在思想上要高度重视，在行动上要贯彻落实，要深刻认识到只有引进人才才能推动地方的发展，将人才引进工作放到工作首位，重点去讨论去规划，只有在思想上认识到才能在工作中去落实。
要结合实际制定适合的人才政策。在人才引进工作中要为人才提供政策帮扶，但是制定人才帮扶政策时不能生搬硬套其它城市的人才政策模板，照抄其它城市成功的人才政策，每个城市都有自己的产业规划，对人才的需求也不尽相同，所以在制定人才政策时不光要考虑到人才的需求，也要结合自己的城市需求，真正建好人才干部队伍，使人才成为智力引擎，推动当地发展。同时在政策制定时也可以考虑细微化差别，比如本地人才和外地人才引进难度不同，可以优先保住本地人才争取外地人才，就地取材，使留得住的人留下来，做好人才引进工作。
2、加强人才梯队建设：企业人才发展的三年规划
企业人才发展的三年规划
一、稳打稳扎抓基础管理，提高工作执行力度
基于公司目前的管理现状，主要存在问题是在管理上的危机感意识不强。在市场竞争白热化下，人力成本不断增高，市场的薪酬水平年年递增，稍有不慎，整体经营将有可能出现停歇。
我部在近一段时间的工作中，发现管理执行力度相对差，从员工到管理层对制度和决定的认识不足，总是会有违背制度和决定现象发生。因此要提高执行力度重点是如何扭转管理上的思想觉悟？一方面要加强人员的管理意识培训工作，从思想上透析解放，合理借助外界的培训公司资源，加强管理人员培训工作。另一方面抓稽核工作，加强公司内部各项管理制度的落实，坚决按照规章制度规范工作习惯和劳动纪律，杜绝生产安全事故、工艺安全事故、质量安全事故等事故，完善制度管人流程管事，从而提升科隆整体人员的执行力。
二、建设有效激励机制促进业务水平提高
薪酬是企业管理工具中最好用最锋利的一件利器，如何制定一套完整的有效的激励性薪酬体系是企业管理永恒话题。我部未来三年规划中的工作重心就是整理公司的各项薪酬政策，进一步完善绩效考核量化的指标，把绩效体系与薪酬体系结合。三年内要实现全员绩效考核，推行绩效考核来增进生产力，从而迫使绩效深入到每个岗位的工作研究、评估、考核中。
以绩效形式为载体设计薪酬，在整体调整薪酬过程中，加大浮动工资的额度。把浮动部分工资纳入绩效工资，浮动工资与考核结果挂钩。细化绩效考核的指标，严格把控考核过程，反复验证考核的结果，确保评估的公平性、真实性。最终以结果数据来评定岗位工作完成的情况，逐步实现以绩效考核来定薪，体现多劳多得，奖优平庸机制。
三、搭建管理信息平台，力求精益化管理
公司三年内的规划中明确了各项战略经营思路，技术与产品即将多元化，与市场匹配，实现产业化。在整个过程中，生产必将多样化，生产技术岗位也会随着市场产品的要求和生产工艺要求而变化。而且在销售额度上有大幅度的调整，市场营销的渠道、客户、服务人员也必将会增多，这些都标志着管理经营的革新。
一切的革新将会迎来对人事管理的要求增高，人力资源的规划就必须精准化，什么样的生产线配备什么样的工艺，应该配备多少人手；什么样的产品用什么样的渠道销售，应该配备什么样的销售人员；人工成本点是多少，如何控制等等，这些都要经过数据分析和实践计算得来。三年内我部要实现人事管理系统信息的搭建工作，通过岗位分析数据、人工成本数据、人员考勤数据、工作量完成数据、绩效考核数据等等管理数据的分析，为产业链条革新变化下的科隆公司提供精确的人力资源规划策略，从而更有效实现管理增效益的目的。学习各行各业的先进管理经验，结合科隆公司的战略要求，摸索一系列适合科隆公司的数据管理模块，力求管理的精益化。
四、人才梯队体系建设确保市场竞争活力
人才梯队是企业市场竞争的坚实后盾，是企业立于不败之地的储备池，要建设好人才的晋升梯队是人力资源部的后续长久工作。在公司大胆革新的战略思路下，我部要在搞好人员基础管理工作的同时，加大力度培养新型人才的工作。对外选聘优秀的高级人才，对内采取年度评比等形式推选精干能人，推行能者上庸者下，末尾淘汰等选人机制。选好人，用好人，育好人，使得科隆公司在市场竞争的热潮中保持不败之地，充满无限活力。
五、企业文化建设营造共赢格局
一个人的思想决定他的成就，一个团队的思维决定他们的胜利，如何让公司员工上下一心，团结共进，携手共赢标志着我们队伍的长盛不衰。企业文化建设是人力资源部管理的升华，我部始终追行打造一个幸福的科隆大家庭为氛围，不断推动企业文化课题，从思想上统一觉悟，打造共赢思想，感恩企业，感恩员工，感恩同事；从物质上关怀家人，取其所需，谋其所想；从制度上人性化设计，公平合理，奖罚分明。
企业人才发展的三年规划
一、稳打稳扎抓基础管理，提高工作执行力度
基于公司目前的管理现状，主要存在问题是在管理上的危机感意识不强。在市场竞争白热化下，人力成本不断增高，市场的薪酬水平年年递增，稍有不慎，整体经营将有可能出现停歇。
我部在近一段时间的工作中，发现管理执行力度相对差，从员工到管理层对制度和决定的认识不足，总是会有违背制度和决定现象发生。因此要提高执行力度重点是如何扭转管理上的思想觉悟？一方面要加强人员的管理意识培训工作，从思想上透析解放，合理借助外界的培训公司资源，加强管理人员培训工作。另一方面抓稽核工作，加强公司内部各项管理制度的落实，坚决按照规章制度规范工作习惯和劳动纪律，杜绝生产安全事故、工艺安全事故、质量安全事故等事故，完善制度管人流程管事，从而提升科隆整体人员的执行力。
二、建设有效激励机制促进业务水平提高
薪酬是企业管理工具中最好用最锋利的一件利器，如何制定一套完整的有效的激励性薪酬体系是企业管理永恒话题。我部未来三年规划中的工作重心就是整理公司的各项薪酬政策，进一步完善绩效考核量化的指标，把绩效体系与薪酬体系结合。三年内要实现全员绩效考核，推行绩效考核来增进生产力，从而迫使绩效深入到每个岗位的工作研究、评估、考核中。
以绩效形式为载体设计薪酬，在整体调整薪酬过程中，加大浮动工资的额度。把浮动部分工资纳入绩效工资，浮动工资与考核结果挂钩。细化绩效考核的指标，严格把控考核过程，反复验证考核的结果，确保评估的公平性、真实性。最终以结果数据来评定岗位工作完成的情况，逐步实现以绩效考核来定薪，体现多劳多得，奖优平庸机制。
三、搭建管理信息平台，力求精益化管理
公司三年内的规划中明确了各项战略经营思路，技术与产品即将多元化，与市场匹配，实现产业化。在整个过程中，生产必将多样化，生产技术岗位也会随着市场产品的要求和生产工艺要求而变化。而且在销售额度上有大幅度的调整，市场营销的渠道、客户、服务人员也必将会增多，这些都标志着管理经营的革新。
一切的革新将会迎来对人事管理的要求增高，人力资源的规划就必须精准化，什么样的生产线配备什么样的工艺，应该配备多少人手；什么样的产品用什么样的渠道销售，应该配备什么样的销售人员；人工成本点是多少，如何控制等等，这些都要经过数据分析和实践计算得来。三年内我部要实现人事管理系统信息的搭建工作，通过岗位分析数据、人工成本数据、人员考勤数据、工作量完成数据、绩效考核数据等等管理数据的分析，为产业链条革新变化下的科隆公司提供精确的人力资源规划策略，从而更有效实现管理增效益的目的。学习各行各业的先进管理经验，结合科隆公司的战略要求，摸索一系列适合科隆公司的数据管理模块，力求管理的精益化。
四、人才梯队体系建设确保市场竞争活力
人才梯队是企业市场竞争的坚实后盾，是企业立于不败之地的储备池，要建设好人才的晋升梯队是人力资源部的后续长久工作。在公司大胆革新的战略思路下，我部要在搞好人员基础管理工作的同时，加大力度培养新型人才的工作。对外选聘优秀的高级人才，对内采取年度评比等形式推选精干能人，推行能者上庸者下，末尾淘汰等选人机制。选好人，用好人，育好人，使得科隆公司在市场竞争的热潮中保持不败之地，充满无限活力。
五、企业文化建设营造共赢格局
一个人的思想决定他的成就，一个团队的思维决定他们的胜利，如何让公司员工上下一心，团结共进，携手共赢标志着我们队伍的长盛不衰。企业文化建设是人力资源部管理的升华，我部始终追行打造一个幸福的科隆大家庭为氛围，不断推动企业文化课题，从思想上统一觉悟，打造共赢思想，感恩企业，感恩员工，感恩同事；从物质上关怀家人，取其所需，谋其所想；从制度上人性化设计，公平合理，奖罚分明。
企业人才发展的三年规划
一、把“四类专业人才队伍”建设作为推动集团新一轮转型发展的根本要务
近年来，集团党委始终大力实施“人才强企”战略，不断创新人才工作机制、健全人才服务体系、优化人才发展环境，取得了明显成效，为实现集团主要发展目标提供了强有力的组织保证和人才保证。面对日益严峻的市场形势，从人才工作现状看，仍存在机制不够灵活、年龄结构偏大、高端专业人才匮乏、薪酬体系亟需完善等问题。
经过十几年的发展，集团莫定了良好的基础。新形势、新阶段、新要求，集团发展挑战和机遇并存，机遇大于挑战，迫切要求我们进行管理体制创新、经营理念和模式转变等一系列改革。集团的发展关键在人，人才旺，则集团旺。今后一个阶段，必须突出重点，以点带面，把“四类专业人才队伍”建设摆在首位和根本要务切实抓好，引领和统筹推进集团人才队伍建设与集团新一轮转型发展相适应、相匹配。
（一）着力打造领军型的经营管理者队伍。经营管理者是集团发展的主力军。主要是指集团总部和股份公司总部中层管理人员、二级单位班子成员。作为集团发展的中坚力量，必须加快推进职业化进程，按照德才兼备、以德为先的原则和现代企业法人治理结构的要求，以提高思想政治素质为前提，以培养企业家精神为重点，大力培养、提升依法依规管理能力、战略思维能力、资本运作能力、风险管控能力、市场研判能力和总揽全局能力。
（二）着力打造效能型的专业人才队伍。高端、成熟的专业人才队伍是集团发展的生力军。主要是指集团转型升级紧缺的市场营销、资本运作、期货套保、金融财务、地产开发等人才。作为集团发展的有益补充，必须加大市场化引进力度，按照市场规律和专业化经营的要求，大力引进一批职业操守良好、市场经验丰富、创业能力较强、熟悉产业政策、业内知名度高和影响力强、能带项目和客户的人才。
（三）着力打造专家型的高技能人才队伍。高技能人才队伍是集团发展的活力军。主要是指产品加工、保管、检化验、仓储、研发等岗位上具备精湛操作技能的技术骨干和带头人。作为集团发展的重要支撑，必须立足实际、立足本身，按照做强做大做优主业和转型升级的要求，创造良好环境，大力培养一批勤奋敬业、引领创新、攻坚克难、适应产业发展的人才。
（四）着力打造复合型的党群人才队伍。 党群人才队伍是集团发展保障军。主要是指集团系统内从事组织、人力、宣传、纪检、工会、团委和老干部等工作的管理人员。作为集团发展的重要保障，需按照稳定队伍、优化结构、提高素质、全面发展的要求，建设一支政治素养高、党政工作协调、岗位能力兼容的复合型党群人才队伍。
二、总体思路、工作原则和目标任务
（一）总体思路
围绕集团战略要求，以市场化、精细化、专业化为方向，把人才规划与产业规划对接起来，把优化人才结构与优化产业结构统一起来，把人才工作机制与集团新一轮转型发展协调起来，紧扣人才引进、培养、使用、激励四个环节，系统谋划、突出重点、分步实施、注重实效，力争用三年时间，建立一套系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的人才工作制度，形成一个党委统领、分工负责、上下联动、齐抓共管的人才工作格局，打造一支总量适当、结构合理、素质优良、适应发展的公司人才队伍，做到“一年打基础、两年有提升、三年见成效”，为集团新一轮转型发展提供强有力的人才支撑和智力支持。
（二）工作原则
1、坚持党管人才、有效为才的原则。“党管人才”，是坚定不移遵循的总原则。“有效为才”是集团倡导的人才理念，也是做好人才工作的一个基本遵循。切实加强人才工作的总体谋划和宏观指导，将原则性与灵活性相结合、规范化与市场化相结合，把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本任务，积极为各类人才干事创业和实现自身价值提供机会和条件。
2、坚持服务发展、战略跟随的原则。把服务发展作为当前人才工作的出发点和落脚点，以战略发展方向、转型发展需求引领人才工作方向，与集团转型发展所涉及的重点产业、重点项目、重大工程紧密对接，增强服务发展的针对性、计划性、有效性，实现企业发展与人才工作的相互促进、相得益彰。
3、坚持分步实施、上下联动的原则。既要谋划长远，立足于集团员工素质的整体提升；又要立足当前，抓住矛盾最突出、需求最急迫、成效最明显的问题，以点带面、重点突破、分步推进。同时，必须坚持集团与基层上下呼应、有机联动，将宏观与微观、政策与执行有机统一起来，形成齐心协力共同推动人才工作的工作合力。
4、坚持挖潜为主、引进为辅的原则。通过培训、交流、轮岗等形式，最大限度地挖掘内部人才的潜力，发挥员工对企业忠诚度高、归属感强的优势，满足员工自我提升、实现价值的需求，使内部人才用起来、流起来、活起来。同时，也要以市场化思维，放眼四海，引进一批急需的、紧缺的人才，带动集团重点项目、重点产业、重点工作的突破，使内、外部人才的'价值得到最大限度的发挥。
（三）目标任务
1、“四类专业人才队伍”建设得到加强
（1）经营管理者队伍主要结构指标明显优化。高级经营管理者队伍平均年龄由50岁下降到48岁，二级单位班子配备形成以60、70后为主，合理配备80后干部和女干部；具备大学本科以上学历比例由87%提高到95%；专业上要合理配备财务、营销等专业人员；50岁以下的应取得中高级专业技术职称或职业经理人证书，比例由48%提高到60%；每年参加公司网络商学院在线学习、领导干部理论培训班及到先进标杆企业观摩学习的比例达到100%。
（2）高端紧缺人才引领发展作用突显。围绕集团转型升级、创新发展的重点项目，通过市场化方式，在大宗贸易、资本运作、期货套保、金融财务、地产开发等领域引进高端紧缺人才不少于20名，实现高端紧缺人才效益显著提升，引领发展作用突显。
（3）高技能人才科技创新能力显著增强。在加工、保管、检化验、仓储、研发等一线岗位上的员工持证比例由26%提高到50%以上，重要技能岗位技师和高级技师的比例由2%提升至5%；首席员工增加至60名（已有50名），新增创新工作室5个（已有17个），通过传、帮、带培养优秀青年技能人才100名。
（4）党群人才综合能力得到全面发展。具备大学本科以上学历比例由68%提高到80%；党 员比例由91%提高到95%；具有政工职称的比例由24%提高到30%以上；经过轮岗、交流、挂职到其它业务、管理岗位锻炼的人员比例达到20%以上。
2、人力资源结构优化成效显著
（1）人才总量合理控制。目前，集团在岗员工6386人，未来三年，在岗员工总量应与及集团总体发展相适应，通过调整结构、提高素质，在确保新兴产业良性扩张的基础上，现有产业人员总数控制在6000人以内，实现人才供给与需求基本平衡。
（2）人才结构不断优化。在年龄结构上，在岗人员的平均年龄控制在46周岁左右。在学历结构上，大学本科、研究生学历比例要大幅度提高，本科以上学历比例由20%提高到30%，后备干部中研究生学历达到50%以上。在职称结构上，中级以上职称比例由5%提高到10%。
3、人才工作实现四个转变
破解人才工作的瓶颈，实现人才工作的“四个转变”，关键是做到思路活、机制活、管理活和执行活。
（1）思路活，实现由封闭向开放的转变。冲破传统束缚，把思想从旧的条条框框中解放出来，敢于谋划，敢于创新。将“择天下英才而用之”，作为做好、做活人才工作的思想钥匙和行动指南，真正把人才放在优先发展的地位，用“放眼四海选才，人人皆可成才”的大人才观，打开人才工作的思路和视野，跳出人才工作自我封闭的小圈子，跳入市场化选人用人的大天地。
（2）机制活，实现由传统向市场的转变。按照党管人才原则，遵循市场经济规律和人才成长规律，推进人才体制机制改革，充分激发各类人才的创造活力。以创新的思维，建立科学规范、灵活有效的现代人力资源管理体系，打通人才引、育、用、留的体制机制障碍，把握重点、多方引进，海纳百川“引人才”；整合资源、实践磨练，多措并举“育人才”；用其所长、重才施能，打破常规“用人才”；对接市场、创新机制，优化环境“留人才”。
（3）管理活，实现由粗放向精细的转变。提升人力资源管理精细化水平，提高管理质量与效率，将现代人力资源管理的手段用好用活。一方面，把好人力资源的流动关，让优秀的人才引进来，让冗余的人员流出去，让可调剂的人员动起来，达到控制总量、提升质量、结构均衡的目的；另一方面，把好人力资源的绩效关，从宏观上控住企业的薪酬处于合理区间，从微观上鼓励绩效考核、按绩取酬，形成管放结合的薪酬管理体系。
（4）执行活，实现由被动向主动的转变。充分发挥集团与企业的两个积极性，让人才工作上下互动、充满活力。集团党委要加强统筹，面对人才发展新形势新任务，拿出全面深化改革、破解人才瓶颈的勇气，搞好人才适应转型发展的顶层设计。基层企业主动作为，大胆探索，切实从企业自身的实际出发，处理好抓人才与抓经营、抓队伍与抓业务的关系，将集团人才工作的安排部署，创造性地落实下去。
三、主要工作
利用三年时间，通过4个方面重点工作，24项重要举措,建立符合集团产业结构调整、转型升级要求的市场化、制度化、体系化人才工作机制。
主要举措：
（一）人才引进方面
控制人员总量就是控制成本，严把人才入口关既是保证人才质量，也是保证发展质量。在人才引进工作上，要严格标准、创新方式、拓宽渠道、完善机制，确保人才引得进、留得住、用得好，形成人才引进的集聚效应。
1、研究制定《集团高端紧缺专业人才引进管理办法》
为推动股份公司上市、提升资本运作水平、提高财务公司运营质量，通过制定引进条件、引进程序、薪酬机制、管理方式等，引进集团发展急需的管理能力突出、实践经验丰富，在现代营销、大宗贸易、财务管理、资本运作、物流、期货、项目管理、精深加工等领域具有影响力的领军人才。
2、研究制定《集团加强接收和培养应届毕业生工作实施方案》
为全面加强集团人才队伍建设，完善人才的年龄、学历和专业结构，通过设定资格条件、招聘办法、培养使用、监督管理、薪酬管理等环节，采取集团总部统一引进、二级单位锻炼、择优安排使用的方式，引进、储备一批重点院校财务、审计、金融、市场营销、工商管理、房地产开发、人力资源、法律等相关专业的优秀应届毕业生，逐步形成集团人才队伍专业合理、梯次配备格局。
3、研究制定《集团进一步加强和规范二级单位劳动用工管理的意见》
为盘活现有人力资源，解决部分二级单位冗员过多和人员结构性失衡问题，通过严把入口关，调整结构，提高素质，进一步加强和规范新引进人员、退休返聘人员和劳务派遣人员管理，不断优化人才队伍结构，实现集团总部对系统人员总量的有效管控。
4、研究制定《集团总部一般管理人员调配管理办法》
为加强集团总部一般管理人员管理，规范调配工作程序。通过设定一般管理人员调入的基本条件及调入、调出、借调一般管理人员的工作程序，推进集团总部一般管理人员调配管理工作程序化、规范化、制度化。
（二）人才培养方面
人才培养是盘活现有人才的主要措施，是选拔、使用人才的前提和基础。通过重点人才重点培养，优秀人才优先培养，年轻人才经常培养，紧缺人才抓紧培养，尽快实现战略规划需要的各类人才。
1、研究制定《集团人才培训工作意见》
紧紧围绕集团发展战略目标，以提高各级领导干部管理能力为关键，以提高全体职工综合素质为前提，建立健全适应集团新一轮转型发展的大培训格局。不断丰富培训内容、创新培训方式、拓宽培训渠道，针对不同层级人员开展大规模、系统性培训，形成集团、企业、班组三级教育培训体系，有力推动集团健康快速可持续发展。
2、研究制定《集团二级单位总经理助理实施意见》
为培养选拔德才兼备的企业领导人才，健全完善二级单位总经理助理制度，通过规定聘任范围、聘任条件、聘任程序、相关待遇、教育培养、监督管理等环节，为优秀人才施展才华、发挥作用创造条件和搭建平台，力争通过高标准管理、高强度使用，切实提高企业经营管理水平。
3、研究制定《集团关于进一步加强和改进优秀青年人才培养的实施方案》
为着力培养一支懂专业、会管理、宽视野、善经营的高素质优秀青年人才队伍，本着“遵循人才成长规律，拓宽人才培养渠道”的原则，通过双向锻炼、重点培养以及“师带徒”技能人才培养等方式，进一步促进青年人才的成长成才，为集团事业的发展储备优秀的后备力量和人力支撑。
4、研究制定《集团关于集中调整补充中层后备领导人员的工作方案》
立足集团可持续发展需要，遵循干部队伍建设和干部成长规律，按照拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量的要求，建设一支由30人组成的具有本科以上学历，年龄在40岁左右，担任集团高级主管或二级单位中层领导职务不少于3年的后备领导人员队伍。
5、研究制定《集团加强高技能人才培养工作意见》
以提高科技创新能力为目标，对标业顶尖科技水平，落实公司战略。通过课题攻关、以师带徒、外送研修、校企合作、参加国家和市级行业技能大赛等途径加大高技能人才培养力度，在仓储、加工、质量安全领域基本形成一支以技师、高级技师为龙头、高级工为骨干的，具有良好的职业道德、技术精湛、工种配套齐全的高技能人才队伍。
6、研究制定《集团二级单位青年员工传帮带工作意见》
为提高集团二级单位新员工的工作水平和履职能力，发挥优秀员工在新员工培养中一对一或一对多地传帮带作用，通过制定传帮带条件，明确职责分工，完善奖惩措施，使新员工尽快提高职业素养、理论水平和实际操作能力，加快新员工成长成才。
7、研究制定《集团总部人员交流工作意见》
为优化集团总部人员结构，提升能力、素质和水平，通过设定交流对象、交流方式、交流程序、保障措施等，加大集团总部人员部门间、与企业间的交流力度，使交流人员完善知识结构、丰富工作阅历、积累决策经验，切实提高集团总部部室的管控水平。
（三）人才选用方面
用好人才、用活人才是人才工作成效的重要标准。集团上下要不断树立人才“一盘棋”观念，坚持公开、平等、竞争、择优的选人用人原则，不断完善有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，做到人事相宜、人岗相配、用当其时、人尽其才。
1、研究制定《集团二级单位班子职数设定意见》
为加强二级单位领导班子建设及领导人员管理，推进二级单位领导人员管理工作制度化、规范化，使领导能力与转型发展要求相适应、领导职数与企业规模效益相匹配，根据二级单位在岗职工人数，并参考资产总额、经营范围、外埠单位及基地等情况，设定二级单位班子职数。
2、研究制定《集团中层领导人员选拔任用工作流程》
为规范集团中层领导人员选拔任用工作，建设一支高素质的集团中层领导人员队伍。依据《市属国有企业选拔任用领导人员暂行办法》，合理确定选拔任用条件、方式、程序、监督以及退出等环节，推进选拔任用工作的科学化、制度化、规范化。
3、研究制定《关于选拔优秀青年人才担任集团中层副职的实施方案》
为拓宽选人用人视野，优化集团中层领导人员队伍结构，形成富有生机与活力、有利于优秀青年人才脱颖而出的选人用人机制。选拔部分80后优秀青年人才在集团、股份公司部室和条件允许的二级单位担任副职，做到在培养中使用，在使用中培养。
4、研究制定《集团二级单位中层领导人员选拔任用暂行办法》
按照《市属国有企业选拔任用领导人员暂行办法》精神，完善二级单位中层干部选拔任用工作中动议、推荐、考察、票决、公示、谈话等环节，指导规范二级单位干部选拔任用工作的规范化、程序化、制度化。
5、研究制定《集团总部“三定”工作方案》
为切实提高集团总部人员精细化管理的能力和水平，通过“三定”工作及配套改革，确保集团部室设置符合发展要求，人员职数与工作强度有效匹配，达到优化组织结构，理顺职责关系，转变工作作风，增强服务意识，提升管理水平的目的。
6、研究制定《集团总部一般管理人员职务设置办法》
为加强集团总部管理人员的考核管理，完善与企业发展相适应的人力资源管理机制，有效调动集团总部管理人员的工作积极性和创造性，通过设立职务类别、任职条件、晋升与降职程序等，明确集团总部人员特别是一般管理人员的职级，打通总部人员晋升通道。
（四）人才激励方面
激励是调动人才积极性最有效的方式，能给予人才效能最直接的评价。按照市场经济的要求，尽快完善薪酬制度，丰富奖励体系，建立反映人力资本价值和市场价值，体现人才岗位贡献和绩效水平，坚持物质激励与精神激励并重、短期激励与中长期激励相衔接的激励机制。
1、研究制定《集团二级单位经营者年薪考核办法》
为充分贯彻落实市国资委关于市属国有企业经营者薪酬改革精神，待市国资委相关政策文件出台后，会同企业管理部，对集团现行的考核办法进行修订完善。依据功能定位，强化对企业负责人年度和任期经营业绩分类考核，合理确定差异化考核标准和要求；强化市场导向，深入推进经济增加值考核；深化事业部制改革，探索对事业部及所属企业实行双重考核；调整薪酬结构比例，优化效益薪酬内部结构，制订出更科学、更合理、更符合企业实际的考核办法。
2、研究制定《集团二级单位领导班子、领导人员考察工作实施办法》
为全面、客观、公正地考察二级单位领导班子、领导干部综合素质和履行职责的情况，加强对领导干部的管理、监督、激励、约束，通过规范考察范围、考察方式、考察程序、参评范围等，准确掌握二级单位领导班子、领导人员取得的成绩和存在的不足，为创建“四好”领导班子和领导人员选拔任用提供决策依据。
3、研究制定《集团中层领导人员诫勉工作意见》
为加强和规范对领导人员的监督和管理。通过规范诫勉范围、诫勉时间、诫勉程序，对领导人员在政治立场、思想作风、工作作风、生活作风以及廉洁自律等方面存在问题，情节较轻微尚不够纪律处分的、在年度民主测评中不称职率超过20%的、工作失误造成较大经济损失的、未完成当年年度工作目标的，在批评教育的基础上提出警诫，有针对性地指出领导人员存在的问题和努力方向，帮助其吸取经验教训，加强自身建设，进一步改进工作。
4、研究制定《集团二级单位职工薪酬指导意见》
为完善企业薪酬管理体系，增强薪酬分配的激励和调节作用，平衡企业间职工的薪酬差距，依据市国资委等相关文件规定，研究制定《二级企业薪酬指导意见》，实现薪酬制度要服务于集团多元化发展战略为导向，以效率优先、兼顾公平，工资增长与集团经营发展和效益提高以及职工成长相适应的原则，促进企业逐步建立起科学合理的以岗位工资和绩效工资为主，多种分配方式为辅的薪酬模式，体现薪酬向一线员工、关键岗位、核心人才倾斜，稳定职工队伍，提升企业竞争力的作用。
5、研究制定《专业技术职务、职业技能等级聘任管理办法》
为全面加强集团技术、技能人才队伍建设，在坚持考聘结合的前提下，通过设定技术、技能人员聘任条件和程序，规范集团系统重要岗位职称和技能津贴标准，鼓励员工通过考取专业技术职务和职业技能等级，提高综合素质和管理水平。
6、研究制定《集团总部人员年度考核办法》
为加强集团总部的管理，全面考核总部管理人员工作完成和岗位职责履行情况，转变工作作风，提高管理水平和工作效率，增强服务意识和创新意识，激励总部管理人员不断提高思想政治素质和业务水平，并为总部管理人员的奖惩、培训、选（聘）任、晋升和安排使用等提供依据。通过考核，达到激励先进，鼓励后进，进一步加强集团总部作风建设和提高集团总部管理人员队伍素质，促进各项工作的顺利开展。
7、研究制定《集团总部薪酬调整办法》
为适应集团发展和总部人员结构的调整变化，发挥工资的激励约束作用，充分调动员工的积极性，促进员工个人成长，提高工作效率。在以企业经济效益和工资总额核定薪酬分配总量的前提下，制定以员工的岗位、职责、能力、业绩、年功等为主，以岗位工资、效益工资为主，补贴为辅的集团总部薪酬管理办法。
四、实施保障
（一）加强组织领导。成立人才工作领导小组，指导、统筹和推进集团人才工作的开展。进一步健全集团党委人才工作领导小组例会制度和议事规则，进一步明确党委组织部（人力资源部）牵头抓总、相关职能部门各司其职、密切配合的职责体系。领导小组办公室要加强联络沟通，了解工作进展，听取意见建议，推动各项工作落实。
（二）强化责任落实。建立人才工作联系点，及时了解掌握和研究解决各单位人才工作中出现的新情况、新问题，实现“点对点”、“零距离”直接服务，并根据人才工作的新形势、新要求，提出合理有效的指导意见，发挥人才工作典型示范带动作用，形成一级抓一级，层层抓落实的人才工作格局。
（三）完善运行保障。加大人才工作投资力度，建立人力资源管理系统。通过组织机构、人员信息、劳动合同、绩效管理、薪酬管理、档案管理、培训管理等人力资源管理模块的有效集成，实现全集团人力资源有效管控，提高人力资源管理的质量与效率。
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