关于【素质模型是什么】，素质模型一般应用在哪些方面，今天乾乾小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
内容导航：1、素质模型矩阵图2、素质模型是什么1、素质模型矩阵图
集团总部中层
项目公司中层
项目公司高层
胜任级
权重
胜任级
权重
胜任级
权重
1.01团队领导
3
★ ★ ★ ★
4
★ ★ ★ ★
1.02战略规划
3
★ ★
2.01计划执行
3
★ ★ ★
4
★ ★ ★ ★ ★
2.02决策能力
4
★ ★ ★ ★ ★
2.03培养指导
3
★ ★ ★ ★
2.04影响能力
3
★ ★ ★ ★
3
★ ★ ★ ★
4
★ ★ ★
2.05组织协调
3
★ ★ ★
4
★ ★ ★ ★ ★
3.01成本意识
3.02客户导向
3.03专业性
4.01创新能力
4.02分析式思维
4.03归纳思维
4
★ ★ ★ ★ ★
4.04信息收集
4.05学习领悟
5.01成就动机
3
★ ★ ★ ★
4
★ ★ ★ ★
5.02沟通能力
5.03关注细节
5.04积极主动
5.05坚持不懈
5.06灵活性
5.07人际交往
3
★ ★ ★ ★
3
★ ★ ★
5.08自控能力
5.09自信心
3
★ ★
6.01诚信正直
3
★ ★ ★ ★ ★
3
★ ★
3
★ ★ ★ ★ ★
6.02敬业精神
6.03全局观念
6.04团队合作
6.05责任心
3
★ ★ ★ ★ ★
3
★ ★ ★
6.06组织承诺
素质模型矩阵图（2）
设计类
工程类
市场推广类
销售类
胜任级
权重
胜任级
权重
胜任级
权重
胜任级
权重
1.01团队领导
1.02战略规划
2.01计划执行
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2.02决策能力
2.03培养指导
2.04影响能力
4
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2.05组织协调
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3.01成本意识
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3.02客户导向
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3.03专业性
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4.01创新能力
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4.02分析式思维
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4.03归纳思维
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4.04信息收集
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4.05学习领悟
5.01成就动机
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5.02沟通能力
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5.03关注细节
5.04积极主动
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5.05坚持不懈
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5.06灵活性
5.07人际交往
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5.08自控能力
5.09自信心
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6.01诚信正直
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6.02敬业精神
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6.03全局观念
6.04团队合作
6.05责任心
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6.06组织承诺
#弗布克##素质模型#
2、素质模型是什么
素质模型是什么
素质模型也叫胜任力模型或胜任特征模型，其构建和运用一直是很多企业建立人才标准工作的一大难题，企业花了很大的力气和精力，但其收益甚微，大多数精美的方案被束之高阁、深藏柜底，成为偶尔拿出来“欣赏”一下的“文物”。究其原因，无论是HR还是使用部门，其实并没有真正听懂、理解、记住素质模型，没有让素质模型真正“动”起来。
今天我们将通过A企业构建和应用素质模型的实践案例，详细阐述素质模型建立与应用的关键点以及就予以规避的误区，希望能为企业快速建立素质模型提供有价值的借鉴。
案例：快速发展中的人才难题
A公司是某外资日化企业，进驻中国地区才短短9年时间，产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功，现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中，A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的增量。为了保证未来持续调整发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店。因此，自2007年开始，A公司开始每年引进非销售类人员约40人（财务、人力资源、研发、采购、生产等）、销售/促销基层主管或准主管约300人（其中大学生超过150人），一线促销员约1000人。
由于销售人员都在当地一线工作，很多城市就只有一个主管，分布地域广，往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会，每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域，对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递，虽然也有简单的入职培训，但针对性并不强。而且，由于行业特点各层次人员流动率较高，员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”，造成理解模糊或不一致。
尽管A公司的销售人员是一群充满激情活力的`队伍，大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量，且忠诚度较高；但是，随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧，如何让“老人”保持持续的点头激情，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功，如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优秀销售人员应具备的能力行为要求，如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力，等等这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。
有没有这样一种方法，它可以将企业文化、优秀的经验做法、能力和行为要求等整合起来，自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去，让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台，同时，这种方法又简单易行、能迅速推广。
A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作，对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验，很快他就与总经理、销售高层达成了一致，在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理最重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个最有效的切入点。
素质模型是什么
素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
分类
麦克利兰的素质模型
美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质组合及其包含的具体素质如下：
①管理组，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；
②认知组，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；
③自我概念组，包括自信等；
④影响力组，包括影响力、关系建立等；
⑤目标与行动组，包括成就导向、主动性、信息收集等；
⑥帮助与服务组，包括人际理解力、客户服务等。
管理者胜任特征模型
胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；
②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；
③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
四种能力论
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力；
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；
②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；
③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；
④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。
素质模型是什么
素质模型也叫胜任力模型或胜任特征模型，其构建和运用一直是很多企业建立人才标准工作的一大难题，企业花了很大的力气和精力，但其收益甚微，大多数精美的方案被束之高阁、深藏柜底，成为偶尔拿出来“欣赏”一下的“文物”。究其原因，无论是HR还是使用部门，其实并没有真正听懂、理解、记住素质模型，没有让素质模型真正“动”起来。
今天我们将通过A企业构建和应用素质模型的实践案例，详细阐述素质模型建立与应用的关键点以及就予以规避的误区，希望能为企业快速建立素质模型提供有价值的借鉴。
案例：快速发展中的人才难题
A公司是某外资日化企业，进驻中国地区才短短9年时间，产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功，现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中，A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的增量。为了保证未来持续调整发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店。因此，自2007年开始，A公司开始每年引进非销售类人员约40人（财务、人力资源、研发、采购、生产等）、销售/促销基层主管或准主管约300人（其中大学生超过150人），一线促销员约1000人。
由于销售人员都在当地一线工作，很多城市就只有一个主管，分布地域广，往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会，每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域，对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递，虽然也有简单的入职培训，但针对性并不强。而且，由于行业特点各层次人员流动率较高，员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”，造成理解模糊或不一致。
尽管A公司的销售人员是一群充满激情活力的`队伍，大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量，且忠诚度较高；但是，随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧，如何让“老人”保持持续的点头激情，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功，如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优秀销售人员应具备的能力行为要求，如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力，等等这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。
有没有这样一种方法，它可以将企业文化、优秀的经验做法、能力和行为要求等整合起来，自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去，让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台，同时，这种方法又简单易行、能迅速推广。
A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作，对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验，很快他就与总经理、销售高层达成了一致，在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理最重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个最有效的切入点。
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