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编辑导读：一个团队的执行力低，最主要的因素就是因为领导者的执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标。所以对于团队管理来说，掌握目标管理法是非常重要的事情。本文作者从自身经验出发，对产品目标管理的四个步骤展开了梳理分析，与大家分享。
人如果没有更层次的追求，就会在低层次中与管理者斗智斗勇。
为什么有的团队总是士气高涨，即便条件艰苦，总能在中创造价值。而有的团队条件优越，却总在细微处与管理者纠结。
老西听到过“即便不要工资，我也愿意跟着他干”，也见过因为一次打车报销而骂骂咧咧几天后离职的。
在这些年经历的几次创业团队，以及许多团队管理过程的观察，这是一个普遍的问题。
一支团队的士气、战斗力与这支团队的使命感密切相关。
如何打造一支充满使命感的团队呢？
其核心在于如何构建好一支团队的目标，而目标不是一句口号而已，目标管理是一种能力。
所谓领导，是Leader的音译，作为一个Leader，其工作的核心便是领导着团队去实现一个个目标。
所以，今天老西来聊聊，作为产品Leader，如何掌握目标管理法，去打造一支使命感的团队。
第一步：构建愿景
1963年，一个黑人在华盛顿林肯纪念堂发表的了一篇演讲，直接推动了20世纪的黑人平权运动的进程。
马丁·路德·金的《我有一个梦想》，这个故事大家一定都听过。翻开历史，我们可以看到一切伟大进程的起点，必然有一个伟大的愿景。
同样的，作为一个Leader，你是只想带着团队默默混着不出错，还是想一起“折腾”一下世界？
说起来有些中二，关于团队管理方面。我问过Leader们最多的一个问题是：你对这个团队的梦想是什么？
梦想，在企业中我们叫做愿景，是一个团队的原动力。尤其在一些初创企业中，如果作为Leader，目标只是赚钱，那么这个团队的格局最终必然会影响其发展，甚至在工作过程中行为发生变形。
所以构建团队的愿景是目标管理的第一步，也是最重要的一步，这是给团队注入原动力的过程。
当然，在谈愿景构建前各位可能会遇到类似几个问题：
构建愿景听着像是一个企业上的事，是不是只有CEO能做？我只是团队Leader有必要制定愿景么？初创企业本身方向就容易变动，一个小企业就定愿景是不是太不务实，太装了？我和团队本身就处于一个已有愿景的企业中，是否还需要构建团队愿景？面对以上问题，其实核心就是一个：愿景不限于客观条件。
无论你是CEO也好，还是团队Leader。无论你是初创企业还是BATM等各大厂，愿景是你要和团队在将来想要实现的一个想法。尤其对于产品来说，作为产品最大的优势就是敢于做梦。或许最初你们的产品只是源于解决一个小的场景问题，但这也可以延伸出未来对社会宏观层面的影响。而这种影响便是团队坚定而强大的原动力。
那么如何去构建一个有意义，有原动力的愿景呢？首先我们看看一些伟大企业的例子。
各大企业愿景案例
在《产品总监晋升之道，游戏思维的团队管理艺术》中，我们也举过这些例子。
总结下来优秀的愿景通常具有以下三个特点：
目标正向，以正向的价值观为基础足够宏大，面向社会、人类、乃至全球的问题令人振奋，使团队跃跃欲试为之努力的愿景不是简单的几个数字，例如将企业做到1万人以上，实现多少盈利等，为什么呢？
因为人们内心里是不会单纯为了金钱而卖命，但正向的价值感就不一样了。所以，好的愿景是让人们每做一件事都是充满了价值感回馈的。
同时，愿景要足够宏大，如果太容易实现，那么团队所显示出的格局便太小了。成员们的自豪感就会非常低，甚至不愿意对人说出这个愿景。
除此之外，团队Leader可以通过一些提问的方式，来帮助我们和团队真正统一愿景，可以尝试把团队找来坐下，一起回答以下问题：
你为什么要在这家企业/团队 工作？你喜欢这家企业/团队 的什么特点？10年后，你希望这家企业/团队看起来是什么样子呢？ 你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？如果这家企业/团队不存在了，这个世界/企业会有什么损失？如果我们为之工作30年后，将来我们可以告诉子孙们，我们都做了些什么？我们的产品能给这个世界解决什么问题？通过系列的问题，挖掘团队中对愿景认知的差异性，从而建立统一。当我们遇到战略分歧、重大优先级分歧、什么该做什么不该做的矛盾时，因为有了愿景的统一，便可以解决这些问题。
所以很多时候愿景，才是团队的真正核心竞争力。
愿景能够在解决我们为何努力，朝什么方向努力，如何去做正确的事，不该去做什么的问题。
对于初创团队来说，如果你的愿景方向足够的长远伟大且正确的话，那么比起其他竞争对手，已经决胜于刀鞘之内了。
第二步：构建里程碑
有了愿景，是否就足够支持团队有效的发展？当然是不够的。
愿景是团队的原动力，是团队要走的方向，而如何带领团队一步一步实现这个愿景，就是作为Leader的能力了。
所以如何构建好里程碑，就是一个优秀Leader的核心素质要求了。
关于构建里程碑，其最核心的一个字就是“拆”，这点对于产品Leader来说，其实相对友好很多。作为产品本身就需要擅长拆解一个个需求，把需求变成一个个功能形成版本，最终解决用户的需求。这个过程其实和我们说的拆解里程碑是非常相似的。
首先，关于里程碑的定义。一般团队都会默认里程碑等同于时间计划，然后围绕的时间进行拆解愿景。事实上这是片面的，里程碑其实有多种维度，最常见的维度有以下三个：
时间维度，例：季度、月度、周数据维度，例：用户量、满意度生产维度，例：版本计划、研发方向在这三个维度中，时间维度好理解，例如大的方向1-3年，3-5年的的大战略目标，中等里程碑年中/全年目标，最普遍的是我们常说的季度规划，月规划。基本上能称之为里程碑目标的时间颗粒单位通常不低于月。
数据维度，更多其实是从运营、产品规划角度，举个简单的例子，一个产品用户量在DAU在5万时，和5千万时，团队所要解决的问题就完全不一样，那么这对团队来说就是一个用户量的里程碑目标，当达到每一个里程碑时，对团队来说是一个激励，同时也是对下一阶段的新开始。
生产维度，这是一个产品和团队能力的里程碑，不是所有的产品和团队都是生来就是最好的状态，这是一个持续打磨迭代的过程，而有过程便是有里程碑的。
从产品来说，在生产维度的里程碑可以是一份产品路线图，把团队希望的产品最终实现的目标，按照研发进度及时间的迭代计划。如下图
产品路线图
当然，团队不只是互联网，在一些传统行业是一样的，像”通讯行业的从1G到5G，生产行业的流水线生产效率，无人驾驶中的智能驾驶等级”等等。
以上只是构建里程碑时的几个维度，看似简单的拆解，而真实情况下，对团队管理者最难的往往就是里程碑构建，愿景我们可以大胆的想象，而里程碑确实要实实在在根据团队情况，行业情况，企业内跨组织评估等等，是需要多维度衡量决策后的一个结果。
因为需要关联愿景，同时又要直接执行，需可实际的看到结果，所以在优秀的里程碑需要具有三个属性：
在初创/小型团队中，我们可以按照这三点去检查我们的里程碑是否健康，大多情况下，团队能力评估上容易出现问题，所以需要特别注意的是可行性。
而如果你是一个中大型企业的团队Leader，那么在做构建里程碑这一步时，建议的方式走以下三步。
根据情况，拆分战略目标收集资料，评估团队能力按照评估，授权组织分工尤其但团队超过10人，作为团队Leader在做目标管理是要特别主要做好授权，这是因为个人精力是有限的，如果希望更好的专注于带领团队实现目标，团队授权是必须要开始注意的一点。
第三步：执行目标
愿景，里程碑，二者从时间角度都是跨度相对较大的一个目标，在实际产品/团队的日常管理中，通常我们还需要将目标落地，需要指标来衡量每一个结果是否达成，而这时候管理喜爱，员工痛恨的词：“KPI”就出来了。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具
KPI本质从一个目标衡量的指标角度是没错的，招恨的是Leader们的使用方式的错误。
通常管理的KPI使用方式是，企业定一个数字，管理在根据这个数字直接分配到每个人身上，再将KPI与员工的绩效挂钩。
而这个过程中，作为员工是被动接受一个指标，同时这个指标竟然还直接变成了评价个人工作的态度、能力的一个标准，最终还和自己的收入挂钩，请问谁会发自内心的对这个数字有好感呢？
可作为管理者，又不可能不监控执行结果，那到底该如何做呢？
首先，我们追踪的执行目标事实上是由里程碑拆分而来的，那么这个数字的关联性是优先需要保证所有人一致理解并认可的。
其次，执行目标换个角度来说就是更小的里程碑，是实现每个大里程碑的被量化后的各个关键结果。那么想要得到好的结果，只是到最后验收肯定是不够的。有好的过程，才可能产出好的结果，我们需要持续的关注在执行中的状态。
所以结合以上。我们可以试试这样管理执行目标：
1.在执行目标指定的过程中，首先保障里程碑的关联性被大家所理解
2.与员工保持充分的双向沟通，让成员感受到“这个结果的好坏，不是用来衡量人，而是衡量我们里程碑的进展。”
3.确保在制定过程中，符合SMART原则
SMART原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
4.过程中保持执行目标的状态可视化，即可完成的概率/信心度/风险 等
以上是构建目标过程中的前三步的框架，我相信读到这里各位也许有部分还只是理解了原理，但是有没有更直接的例子，告诉我怎么样才能写出一个准确的目标呢？
这里老西整理了一个构建目标的通用公式：
目标公式
例如：2020年10月30日之前，优化11款产品性能，确保产品奔溃率低于0.01%。
这个例子中 “2020年10月30日”是时间，“优化”是一个动作，“11款产品的性能提升”是任务，指标是奔溃率，目标是奔溃率低于0.01%
这是一般情况下，我们构建目标时的公式，对于一个大企业的愿景，通常还需要更加艺术化的调整。但整体而言，对于一般团队的目标构建，这个公式是足够帮助大家梳理目标了。
第四步：持续反馈
即便理论、公式再熟悉，在各位不同的业务场景中，也必然经常会遇到以下问题：
而这些问题的出现大多不是目标本身，而是在目标执行过程中缺失了反馈，所以在完成前三步的目标构建后，最重要的是我们如何保证对这个目标的持续反馈。
反馈：在系统与环境相互作用过程中，系统的输出成为输入的部分，反过来作用于系统本身，从而影响系统的输出。
持续反馈从定义上是在过程中将产出变成一种改进，翻译过来就是，我们持续在过程中观察情况，即时改进。
我们们不能寄希望于给了一个目标，团队就能给你一个结果。记住，目标从来不等于结果。
你想要一个好的结果，在目标以外，你需要更多的关注、反馈、改进、解决障碍，而不是“守株待兔”。
在持续反馈方面，可视化思维是非常有益的一种模式，在可视化管理方面，参考《项目管理过程中，如何实现可视化的价值？》
其中常用的几个工具，如图：
持续反馈的工具
这些工具是帮助Leader和团队共同参与关注目标状态，而持续反馈的本质不是一个方法，更是一种思维。
目标管理的三大误区
（1）目标，不是画饼
接触过个别CEO说：目标嘛，其实就是给团队画饼，你这饼画好了，团队就留住。
这是关于目标管理的最大误区，所以过去很多人说，“当老板不和你谈钱而谈目标的时候，就是要灌输鸡汤了。”
我相信，确实不少人经历过“画饼”与“被画饼“”，那么目标和“画饼”区别是什么呢？
所谓“画饼”：是说的人希望听的人信，而自己未必相信。
作为管理者如果只是单纯为了让员工相信某些目标、承诺的话，那其实没有什么学习目标管理的必要。
因为骗人，不需要什么技巧，但谎言终会被揭穿，而真正的相信，则是可以看见未来的。
所以，目标管理的第一点是：作为管理者，提出的目标首先是自己要坚信这是准确的方向，并且视其为动力。
（2）目标，不是一个人的事
企业本质是一个由一群有共同目标、使命、价值观的人形成的组织
马丁·路德·金 的“梦想”，如果只是他一个人的梦想，那一定产生不了什么火花。
之所以能够推动一场革命，是因为这个梦想也是其他无数人的梦想。
同样的，如果在企业、团队管理中，如果你的目标只是你自己的，那么对团队来说基本是零作用。
像“打造一个商业帝国”，“一年内扩大团队规模”，“完成几轮融资”等等这种就是比较典型的初创团队中CEO常说的目标。
这种目标，事实上更多对合伙人团队、股东或许有激励作用。但对一般的团队成员，效果微乎其微。尤其是当这个目标成为了管理者在职业发展、在收入方面相关时，是有很大的反作用风险。
（3）目标，不是简单的数字
所以，过去的KPI绩效管理里中，员工一听到就苦不堪言。通常一通KPI绩效管理的发展下来，最后往往成了员工和上层在对一个个数字中做斗智斗勇。
正如我们在游戏设计中，单纯的数字是没有价值的。同样，在团队管理中单纯数字对人而言，也是没有任何激励作用。
所以，在构建任何一个目标时，它都不能是简单的数字，如果有数字，那背后一定要关联着一定意义。
总结
总的来说，目标管理的四步是：构建愿景→构建里程碑→执行目标→持续反馈
对于愿景，我们要做大一些，要背负上除金钱以外的社会价值。对于里程碑，我们要谨慎一些，要多维度的评估让团队能够持续向前。对于执行目标，我们要准确一些，要让团队脚踏实地一步步的实现目标。简化的来说：愿景是为什么做，里程碑是怎么做，执行目标是做什么，持续反馈是做的如何。
而为什么要做产品目标管理，是因为人们真正内心追求价值的驱动力远大于金钱，在目标驱动下的团队，将在无形中建立起这支团队的使命感，一支拥有使命感的团队本身就是我们产品管理者的价值所在。
2、团队目标内容
团队目标内容
一、团队目标须量化。团队目标不是几句空洞的口号，不仅是鼓动人心的“宏伟目标”，而且实实在在的“具体任务”。卓越管理者会将团队目标进行量化，列出目标清单，明确具体数据，然后实打实地，沿着目标前进。
二、实施步骤要具体。饭一口一口地吃，事要一件一件地做。对于团队奋斗目标，我们不可能一步登天，一蹴而就，必须将大目标进行细化，分步骤实施，分阶段进行，一步一步往前走，最终实现工作目标。
三、措施需有可行性。理想是美好的，现实是骨感的。有时候，我们的想法感觉很完美，但是操作起来总是遇到这样那样的问题。我们在制定工作措施时，要集思广益，充分调查，比对方案，增强工作方案的可行性。
四、考虑关联性事项。每一个工作项目在实施过程中，都会遇到各种各样的新情况，随时会有突发事件发生。我们在制定团队目标时，要认真思考相关的因素，提前做好预案措施，保障工作顺利推进。
五、有完成时间期限。没有时间期限的目标是“永久”的目标，没有时间期限的工作是“松散”的工作。如果工作任务没有时间限制，团队成员就会缺少责任感和紧迫感，容易养成工作拖拉的坏习惯，团队目标极有可能“永远在路上”。
团队目标内容
一、团队目标须量化。团队目标不是几句空洞的口号，不仅是鼓动人心的“宏伟目标”，而且实实在在的“具体任务”。卓越管理者会将团队目标进行量化，列出目标清单，明确具体数据，然后实打实地，沿着目标前进。
二、实施步骤要具体。饭一口一口地吃，事要一件一件地做。对于团队奋斗目标，我们不可能一步登天，一蹴而就，必须将大目标进行细化，分步骤实施，分阶段进行，一步一步往前走，最终实现工作目标。
三、措施需有可行性。理想是美好的，现实是骨感的。有时候，我们的想法感觉很完美，但是操作起来总是遇到这样那样的问题。我们在制定工作措施时，要集思广益，充分调查，比对方案，增强工作方案的可行性。
四、考虑关联性事项。每一个工作项目在实施过程中，都会遇到各种各样的新情况，随时会有突发事件发生。我们在制定团队目标时，要认真思考相关的因素，提前做好预案措施，保障工作顺利推进。
五、有完成时间期限。没有时间期限的目标是“永久”的目标，没有时间期限的工作是“松散”的工作。如果工作任务没有时间限制，团队成员就会缺少责任感和紧迫感，容易养成工作拖拉的坏习惯，团队目标极有可能“永远在路上”。
团队目标内容
思路： 明确的团队目标包括以下几个要素：什么时候达到什么效果， 为了达到该效果，需要采取什么样的步骤或策略方法。
团队目标特点
1、目标必须清晰、明确。 要想设定的团队目标产生效果，首先这个目标必须清晰、明确，这样才能方便传达信息，让每个员工都清楚目标。只有清晰、明确的目标才有指导性，才是有效的目标。
2、目标的制定应切合实际。 目标的设定必有建立在客观实际的基础上，以企业的基本情况为出发点设定目标，即审查你的团队是否有能力完成这个目标。
3、团队内部达成目标共识。 团队管理不是管理者一个人的事，目标的制定不是管理者个人一厢情愿的事，而是要与团队成员达成一种共识。
《团队目标》范文
20xx年的团队目标：
1、团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。
3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。
4、销售目标：我的销售目标最基本的'是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日；以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
我认为我们服装店的发展是与全体员工综合素质，店长的指导方针，团队的建设是分不开的。建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。
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