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大部分企业的价值观都是挂在墙上的口号、文字，基本都是走形式，没有起到实质性的作用。企业从老板到员工的文化行为固化下来需要经历几个阶段，包括从最初的感知到变化、到理解文化内涵、再到形成行为习惯、最后还要进行文化行为评估。
我们从文化价值观落地成功和失败的企业中，总结出了9个实战落地举措，相信对你有帮助。
01
企业的事业宗旨要明确（价值观来源）
企业文化价值观最终是为了实现企业的长期愿景和使命而服务的，因此，企业创始人和主要核心骨干层必须明确企业的愿景和使命。
每个企业的战略定位、战略目标不同。那么达成战略的路径不同，需要战略的文化价值观的具体内容就不同。比如假设你的企业定位是致力于成为行业领袖，那你的文化价值观当中，关于合作、开放、协同、共赢的价值观点就成为其中重要的价值观点。
不同的价值观并没有对错，只有是否适合，有了愿景使命为依托，企业文化价值观就有了生根发芽的土壤。
02
文化价值观的由来（价值观萃取）
想让士兵打仗，就必须告诉士兵为何打仗。文化价值观落地也一样，为何要落地这样的价值观，最好的办法就是让执行者参与制定。
在有愿景和使命作为方向指引的前提下，对于企业文化价值观需要有一个萃取过程，而不是简单的领导层拍脑袋决定。
不同阶段的企业萃取方法不同
创业型企业：更多是创始团队几人的愿景使命的指引下，根据自己过去做人做事秉承的价值观体系为企业的价值观的具体内容，因为他们是主要的执行人，此时这种价值观体系对团队的行为有最大的促进作用。
例如：我们国海起初时候，价值观体系，就是我们2-3人通过过去我们在大量的企业时间和个人生活经验总结中，并且基于我们生存阶段，我们认为很重要的几点就是：尊重、好学、自省、利他、有爱。
中小企业：当企业渡过生存关，团队逐渐壮大，原来的价值观体系内容不一定适合这个阶段的战略举措和战略目标的要求，这个时候就需要根据新的阶段的战略要求，结合管理班子和优秀员工的意见，共同进行讨论，共同萃取出的文化价值观有群众基础，更容易深入人心。
例如：我们我们辅导的很多中小企业，过去就是老板拍脑袋的价值观，所谓拍脑袋，其实是借鉴别人的。员工进来，发现其实公司根本没有文化，里面的管理乱套。A员工处理事情一套准则，B员工处理事情有一套自己的准则，公司只看结果，也不管过程，可想而知整个公司经营状况自然好不到哪去。
成熟企业：对于较大规模的企业而言，要结合企业领导人、管理层、员工多层级的人员充分的讨论确定，因为这样的企业战略落地复杂、各部门工作场景差异越来越大，公司层级要形成公司文化价值观，部门层级也应当有自己的落地文化价值观，但是部门文化价值观制定时首先要遵循公司企业文化价值观。
例如，阿里为了更新价值观，访谈了不同岗位、司龄、层级、年龄的很多员工，经过很多会议讨论，最终才萃取提炼出新价值观。
03
解读企业文化价值观，形成文化经典进行传播（深入场景）
文化价值观不是一个口号或一句话，要深入到各部门的业务流程、执行标准当中。深入到了这层毛细血管，并执行起来，才能根本上改变一家起来的精气神。企业的结果都是人为的，结果的改变前提是人的改变。
价值观的解读从企业领导者发起，成立以高管为核心的工作小组，通过专项会议明确文化工作主体，在明确了价值观的基本解读后，各部门负责人再结合自身的业务场景，去细化具体的规则。再通过问卷调研和员工访谈，了解各部门的一线对于这些场景的普遍看法，再在这个基础之归纳、迭代之前的解读，进行宣贯。
同样的词汇、句子，不同的企业解读是完全不一样的，比如最常见的“以客户为中心”的价值观，在很多的企业解读，就是任何场景下，不能损害客户利益，把产品卖给客户，让客户满意。但是在华为，他们认为的以客户为中心，是帮助客户改善生存和发展能力，让客户持续成功。
为了践行通信人的使命，在利比亚战场，大使馆都撤了，华为的人却依然坚守阵地，他们一句话让人动容“如果我们走了，这个国家的人民会因为没有通信而陷入到更加动乱之中”。
把上述关于文化的落地的动作形成文字、影响、声音的经典。便于内部传播。比如基督教的《圣经》、佛教的《佛经》、华为的《基本法》，都是组织文化落地的传承经典。
在企业中的文化价值观，结合具体的行为描述才更具有实际指导意义。
04
全体成员传递文化价值观（思想拉通）
企业在宣贯方面，大部分企业更多流于形式。文化价值观的传播是一个系统工程，我们可以通过以下几个方面落地：
1）文化理论萃取过程中，引导各层级员工参与文化的讨论，做宣传铺垫。
2）随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、海报、警示标语、艺术图画、雕塑等，容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。
3）每日安排简单的文化学习，提供文化学习工具或卡片，积少成多，使员工熟悉企业文化 。（比如晨会文化宣读、文化之歌、表扬先进等）
4）利用文化视觉形象营造文化氛围。（例如个人形象、店面形象、产品形象、所有的外显的资料形象等文化内核）
5）在日常培训中讲述企业文化故事。（企业中的个人先进事迹）
6）举办带有企业文化特色的活动，鼓励员工参加企业文化活动。（比如共同书籍，定时分享心得）
05
深入业务场景，带动员工接受和认可企业文化理念（贯彻实施）
文化落地工作的核心环节再将文化“落”至业务部门。通过文化的落地，提升业务部门整体凝聚力和创新力，达到更高的绩效目标，为企业稳定有序发展注入源源不断的动力。
在联动业务部门过程中，企业文化负责人最主要面临的挑战是 ：如何协助业务部门有效地开展文化工作？
有一个办法是，在各个业务部门内安排设置专职“文化代表”，或由业务人员兼任“文化代表”，辅助文化落地工作。部门所属的文化代表（无论专职或兼职）要具备较强的综合能力，能够在业务部门内发挥广泛影响力，推动文化落地。
文化代表可以这样帮助文化价值观在业务部门的落地：
1、信息传达方面：为业务部门员工准确解读和传达高管层提出的战略目标、文化理念、政策解读等内容。
2、人才选拔方面：在新员工面试环节，从文化匹配角度帮助面试官判断候选人是否适合相应岗位。道不同不相为谋，如果加入企业员工的价值观和企业文化价值观不符，很难有长久合作。
3、绩效评估方面：绩效评估面谈时，需参与其中并对员工在工作中践行企业文化的情况进行评估 。
4、文化宣导方面：组织业务部门开展“文化学习会”，在会议中，一方面做企业文化与价值观的宣导，另一方面，对业务部门工作中不符合文化要求的工作进行纠偏。
06
企业文化价值观融入管理制度（考核执行）
企业文化的考核与验证可以大致分为两类：
1）企业文化认知与理解的“知识考核”
知识考核中，可以采用线上或线下文化测验的方式，直接出考题，考察员工对企业文化内涵的理解程度。
2）个人行为是否符合文化要求的“行为考核”。
行为考核中，管理层和普通员工的考核标准也应当有所区别 。
管理层是企业文化的传承官，应当在部门内发起和组织有益的文化活动、引入有益的学习资源等为考核的主要内容。
对普通员工，应当以参与性的指标为主，比如是否积极参与文化培训和其他文化活动等。日常行为是否做出响应价值观下的贡献行为或者触犯行为。
07
寻找企业文化落地的“榜样”，用榜样的力量影响整个团队（榜样示范）
企业对员工的正向行为（符合文化要求且表现优秀）应该给予及时认同、激励和表彰，也即发挥“榜样的力量”。
1）即时认同与鼓励。除去最基础的语言认可之外，还可以在内部设立认可制度：比如员工之间可以互相发放认可卡片。
2）周期评优及表彰。对周度、月度或年度在文化行为中表现优秀的员工进行表彰，适当给予精神和物质奖励。同时，这些优秀代表人物的故事也可在线上或线下平台做展示，以供员工学习。
3）发掘典范人物。榜样的力量是无穷的，企业在文化落地的过程中要善于发现组织内部的优秀典范，通过赋予典范人物奖励，充分发挥典范人物在组织内部的标杆作用。
当“典范”员工难以发掘时，不妨建立推荐制度，由员工自行推选。若预算充足，还可设定给予推荐者一定的奖品或奖金作为答谢。
4）对榜样进行宣传，可以引导全体员工学习典型，规范行为，也为员工推荐身边优秀员工树立参考对象。有积极正向的典型案例，自然也会有消极负面的典型案例。
5）负面案例同样值得在企业内部宣传。在宣传负面案例时，可隐去案例的“主角”，专注负面案例本身，为员工展示企业所不允许、不希望见到的行为，以此警惕全员。
08
将核心人物打造成精神领袖（领袖领导）
打造企业精神领袖，是企业文化建设的重中之重。企业的精神领袖是企业的活招牌，是企业的风向标和掌舵手，员工和客户的信心的来源。
一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子，这个古老的谚语正好说明了企业中领袖精神的重要性。一个创业企业的成败虽然离不开团队力量，但更多则取决于领导者本人。企业领导者是企业的一面精神旗帜，他们的一言一行影响着企业的荣辱兴衰。
每个成功的组织都有一个精神领袖，释迦摩尼是佛教的精神领袖、耶稣是基督教的精神领袖、毛主席是中国共产党的精神领袖、任正非是华为的精神领袖、马云是阿里巴巴的精神领袖。
真正优秀的老板，一定是企业的精神领袖，他本身的行事作风、性格特点，就是企业的独家标识，员工和客户也都因为他而感到骄傲
乔布斯通过产品改变了世界，将濒临倒闭的公司变成最成功的企业，被认为是世界上最伟大的CEO。苹果的新产品发布会本来是一个商业行为，却成为全美新闻追逐的焦点，乔布斯一出场，数千人自发起立鼓掌数分钟，没有人可以否认他是个明星和英雄。
在乔布斯自己眼中，他似乎很简单，“活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？” 、“不要被教条所限，要听从自己内心的声音，去做自己想做的事。”乔布斯为了工作从不取悦他人，甚至对人苛刻，但他的员工无不以在他身边的工作经历为荣，他的粉丝仍然视他为精神领袖。
09
需要一个传承文化的干部梯队（文化传递）
干部是企业文化价值观落地的核心角色，随着企业规模的不断壮大，企业文化价值观要落地，不可能老板亲自传达，各层级的管理者是这个最主要的传承官。
作为文化传承的核心骨干，该如何传递文化：
1）永远向下属宣传公司正面的消息，遵循对上不对下的原则。
2）用小事来诠释公司文化。放大关键行为，形成集体记忆。
3）任何时候都用行动来宣扬文化。言行一致，以身作则。
4）抓住每一个能宣传公司文化的机会。吃饭、闲聊、团体活动......
最后总结
有了以上这些实际的行动，才是企业文化价值观落地的真正体现，也只有这样，企业的文化价值观才能从墙上走入员工的心里，让一个企业持续做大做强。
2、价值观落地怎么写
价值观落地怎么写
首先，从定位点出发来写。俗话说“三百六十行，行行出状元。”我们对于自己的职业定位和定义要明确，对于自己的职业无论热门与否，无论高薪与否，都要用正确的态度来对待。
接着要阐明自己的职业价值观，从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
有了理想还要有能够面对现实的勇气。从实际出发，对当今的就业形式以及职场现状做出正确的分析。对于社会的需求和实现自我价值要有明确的认知。
写明对于职业价值观与金钱、爱好、特长等关系的处理方法，面对严峻的就业形势和纷繁复杂的社会诱惑，能够明确自己的信念，和面对各种抉择的取舍。
价值观的重要性
价值观、个人兴趣和特长是人们在择业时需要考虑的最重要的三个因素。在确定价值观时，一定要考虑它是否与自己的兴趣和特长相适应。
如果一个人从事自己不喜欢的工作，有80%的人难以在他选择的职业上成功；而如果选择了自己喜欢的工作则可以充分调动人的潜能，获得职业发展的源动力。此外，选择一项自己擅长的工作，也会事半功倍。
价值观落地怎么写
让价值观落地的方法
在企业历经辛苦，经历多次的调研、研讨，终于提炼出企业的使命、愿景和价值观，但这些东西到目前为止还只是高管、中层管理人员知道，紧接的工作就是要将它们植入每一个员工的心理，每一个员工都能够理解它们所表达的含义，并成为员工工作行动的评判标准。
虽然使命愿景价值观实际就是从企业日常的经营过程总结提炼而来的，但真正要将他们清楚明白的印入员工的内心却不是一件容易的事情。如果企业没有经过一个提炼的过程或者完全是从无到有，那么这个过程将花费比较长的时间。整个导入的过程，老板、高管、骨干、部门经理扮演着重要的角色，可能需要他们不愿其烦的去讲。
使命、愿景、价值观的导入需要采用公司宣导结合员工参与、猛烈灌输结合温和浸润的方式进行，有一些方法可以帮助企业进行导入。
一、全员培训或会议
这是一剂猛药，全体员工集合在一体，灌输概念。这个方式有三个目的：第一是构建一个梦想，让员工相信；第二是解释它们所代表的含义；第三是表态公司将坚定不移的践行使命愿景价值观。
使命和愿景是偏向于梦想和目标类的，价值观是行动准则，宣导者通过自身的经历、事例对梦想进行阐述，这一份事业对社会的贡献和对自己价值的回报，进而触动员工的内心，引起共鸣。
不同的宣导人效果差别很大，效果最好的是老板，其次是核心高管，再次是核心的骨干员工，最后才是人资经理和各部门经理。很多公司通常是让人资经理去做宣导，其他的人只做辅助，但其实如果还处在初期阶段，人资经理的宣导效果并不很好，原因也很简单，大多数情况下，人资部门并不是决策部门，也不是核心部门（虽然理论上讲应该算是），人资部门的话语权并不高。
二、组织员工讨论
这个方法的核心在于让员工参与进来。视员工的人数和工作情况，可以安排全体员工的讨论或者分部门由高管或者各部门经理主持。讨论的方法和管理层研讨使命愿景价值观的方法相同，将员工分组（人少可以不分组），每组讨论并提出本组的结果，最后放在一起大家讨论评选出认为最合适的。
使用这个方法的时候，如果企业的使命愿景价值观还没有公布，那么可以组织讨论使命愿景价值观。各部门或者各组讨论出来的结果接近答案的，给予一定的奖励。
如果讨论前已经公布了使命愿景价值观，可以改为讨论它们的含义，并且举出实际案例来说明（限公司内真实案例）。被选用的案例也可以给予一定的奖励。这些案例今后可以用在培训和企业文化手册中。
三、内部期刊和文案
组织企业内的文案高手和写作好手，每一个时间段设置一个主题，用文章和打动人心的文案向员工去宣传、去说明白使命愿景价值观究竟表达的是个什么东西。如果你没有内部期刊，那么就直接在员工平台发文吧。
不要忘记把你的老板、高管也拉进来，他们能写最好，实在不行就做个访谈吧，用视频或文字发布出来，老板和高层人员说的总是会引起员工的`注意。务虚的工作总不是不那么容易，需要花费很多的辛苦才能做成。
四、故事征集活动
举办一个故事征集活动，不要求文笔多好，只需要是真实的事件，时间、地点、人物、事件经过、结果、表达了什么精神能够写清楚就可以了。对故事做一个评选，可以让全体员工进行评选，评选出的优秀故事，给予一些奖励，故事做些文字的润色在企业内部平台发表。
这些故事收集起来，也可以作为培训的案例和企业文化手册编写的素材。但可能还需要进一步的加工，那么就组织一些人力，对故事的主角或者提供者进行一些访谈，丰富内容。
五、员工述职
在各级员工的年中或年终述职（或者考核）加入使命愿景价值观部分的考察，请他们说一说一段时间以来是如何践行的或者有什么实际的感受。
如何践行有很多种方式，比如：当面临一个选择的时候，我们是如何思考的？我是如何向外部人员宣导我们的使命愿景的；我用了什么样的行动践行价值观。
对使命愿景价值观的感受，可以是理解前后的心理变化；对它们的深刻认识；或者什么事情触动了我对它们的认识改变。
新员工的转正考核也可以加入这部分的考核，让他们谈谈对这部分的认识，这部分的考核作为转正的重要条件之一。
员工述职中这部分所占的比例不能太低，甚至可以占到一半，由高管或者专门的小组进行评审。
除了上面的几个方法，在实际的操作中还有很多方法，比如优秀员工的评选条件必须是符合价值观的；企业可能会举办一些团队拓展活动加深价值观的认识；也会举办一些座谈会、演讲会之类的活动等等。导入愿景价值观其实就是让员工用心去思考，思考了才能有更强烈的感受。
使命愿景价值观的落地不是一蹴而就的事情，需要用到多种方法，每个企业可以根据自己的情况选用适合的一些法，再加上组织流程设计和考核方法，假以时日，它们一定可以成为企业腾飞的助力。
价值观落地怎么写
企业价值观应该如何落地
这个问题或许很多人并未意识到。的确，企业价值观这东西多数时候只是贴在墙上的大字报，上面写着严谨、负责、开放、创新、诚信、追求卓越……也可以管这个叫领导的愿景，但这些标语、口号多数只能贴在墙上，却落不到员工心里。一些管理者把不能“落地”，归结为员工的执行力太差，但实际上很多企业的所谓价值观都只是领导一拍脑袋想出来的，或者大公司拷贝一下，网上搜搜，最多再让文案随便改改就完事。
企业价值观这东西，如果不是重企业内部滋生出来的，就只能成为领导自我感觉良好的口号。企业价值观需要展现团队的集体志向、集体价值导向，反映成员的内心诉求，并被所有员工认可的价值标准，价值观的形成一定是企业长时间内部冲突而成，并需要更长时间获得所有人的认可。而塑造过程中，领导层显得异常重要，以身作则、言行合一才能起到榜样作用；同时，团队成员的资质和能力也非常重要，也就是招聘过程中常提到的员工价值观与企业价值观的匹配程度；最后，价值观考核需要纳入人才评估体系中，与绩效考核相结合，深入员工骨髓。猎头观点，让价值观成为内驱，而非表面口号。
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