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内容导航：1、生产计划排程的七个原则2、生产计划与排产计划怎么做1、生产计划排程的七个原则
工厂计划员排生产计划，并非将汇总的订单按交期先后顺序，排列一下，然后给生产部门执行生产这么简单。
它应该遵循以下七大原则。
1. 交期优先原则：这是无疑义的，当然是订单交期在前的排在前，交期在后的排在后。
2. 大客户优先原则。在交期相同或者相近时，当然是大客户优先，新客户优先，客户越重要越排在前面。
3. 物料到位优先原则。
物料已经到位/配套的优先排产，物料信息越明确地越排在前，这也无需多言。
4. 利于生产原则。排产时尽量有利于生产，有利于提升员工产量，利于发挥设备产能，利于稳定生产品质，减少产品转换。
5. 预留余量原则。
有经验的计划员排产，都会留一定余量，不会拍得满满当当。用来预留客户/业务的紧急插单，突发生产状况，突发物料供应状况等意外情况。余量多少看工厂情况/视经验而定，一般10%-20%左右。
6. 外发衔接原则。与外发加工衔接，能保证需要外发加工的订单/工序本厂能按时外发出去，外发回来后的产品接得上所自身工厂所排的订单工序，前后衔接顺畅。需要做好外发计划，加强外发管控跟踪，保证外发物料/产品按时发出，外发成品按时完成回厂，外发进度按《委外加工生产计划》顺序进行，做到工厂计划与外发计划的完美对接。
7. 评审优先原则。
生产计划员做生产计划的重点，不要只局限在生产计划排程上，而是要将工作重点放在订单评审阶段。
从以上1--6条可知，在正式订单排产阶段，各个订单排序的先后，要考虑的因素多，受到各种条件的制约，留给生产计划员的操作空间是很小的。也就是说，大多数工厂，订单的先后顺序，其实在订单评审这个阶段就已经基本确定了。也就是订单评审阶段已经基本决定了生产计划的雏形。木已成舟。在排生产计划时，只是把这个雏形具体化，再加一点调整而已。由于各个工厂的业务形态不同，有些工厂是客户下单时直接指定了交期，直接下单没有订单评审个步骤；有些工厂是业务员接到订单后回复交期给客户，再下单给计划部门，等于由业务员确定交期。但是大多数工厂，在客户下正式订单之前，都是有订单评审这个步骤的。由我方计划物控部经过订单评审后回复交期给客户后再下正式订单。而且，就算是客户直接指定交期和由公司业务员回复交期的这类型工厂，也并非绝对的交期无法商量，其中也有一定的交期沟通，客户一般会遵重工厂的意见。
所以，生产计划员做生产计划的重点，不要只局限在生产计划排程上，而是要将重点放在订单评审阶段。 请参考作者之前的发文《订单评审与准时交货率的关系》
当遇到订单排单原则互相冲突时怎么办？ 简单地遵照某条原则并不难，困难的是当两个或者几个原则发生冲突时，该如何处理呢？ 例如：
1. 当交期优先原则与大客户优先原则发生冲突。两个订单，一个是普通客户，交期在前，另一个是大客户，交期在后。先排哪一个呢？
2. 交期原则与有利于生产原则发生冲突。比如有3个订单（1）（2）（3），按交期先后，应该排序为1）（2）（3），而如果按有利于生产原则，（1）（3）产品接近，应该排在一起，这时的顺序应该是（1）（3）（2），应该怎么排呢？当利于生产原则与大客户优先原则冲突，当外发衔接原则与其他原则发生冲突，当两个以上原则发生冲突等等，这时候又应该怎样排序呢？
以上看似排序条件多，要考量的因素多，排产非常困难。其实在实际操作中，并非如此困难。因为不管如何排序，只要最终不影响准时交付客户就行了，计划员可以根据情况，根据经验，灵活处理，真正影响到交期，要在方案中二选一或者三选一的时候不多。
如果确实需要二选一或者多选一，那么就综合考虑，只要遵循利益最大化原则，考量各方面因素，做出抉择，没有标准答案，没有十全十美。
2、生产计划与排产计划怎么做
生产计划与排产计划怎么做
一、计划部门梳理清楚计划排产决策的层次结构
首先需要有一个标准的层次结构流程，这与一般APS软件的五个模块（需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划、和企业供应链分析）是一致的，梳理层次结构是为了更好地开展计划工作，也是为后续上APS做好准备工作。
二、资源能力的标准化管理
这一步实际上是要工厂做好标准化的工作，和精益汇智推崇的两条路走向智能化是一致的。
只有工厂对自己的生产资源有了清楚的定义，才能实现资源（零件规格、工艺流程、设备能力、人员能力、物料规格等）的数字化描述，才能为APS运用高级算法自动排产提供支持。
三、生产过程的准确、快速把控
这点对大部分工厂目前阶段有重大意义。在实践中发现，很多工厂采用按工段排计划，具体的做法是匹对销售订单，然后查看某工段的原材料准备情况，然后给出大致计划。没有信息系统支持的情况下，计划员需要自己跑到现场去巡查，或者等待现场工单的反馈。
第一种方式需要消耗计划员不少精力，而且数据也很难准确；第二种方式由于报工通常是在下班提交，因此会出现严重的信息滞后。这两种方式对于规模稍大的工厂而言，都无法很好支持计划员完成有效的计划排产。
实现这一点，要求生产管理信息系统包含生产执行模块，做好生产执行过程数据的实时采集，实现执行进度、生产异常的实时反馈。
生产计划与排产计划怎么做
怎样制定生产计划
之前我们接触到的客户中，有不少都是传统制造业的企业。他们生产排程问题主要还是通过Excel表格的形式来实现的。其实用Excel表格来做生产计划排程是可以的，在这么多年的实践中也证明了Excel表格有能力解决生产排程问题。
但是，这些企业现在却普遍的感觉到不是十分的便利。研究过行业之后，我们发现，现在的生产任务已经和多年前的生产有了很大的区别。由于业务形式的多样化，来自客户的订单多了，但是每个订单的生产量却在减少。也就是说以前大批量的生产变成了现在多订单少量生产。
这就造成了生产厂家在接单生产的时候，往往会多个订单同时进行，在人员的`安排上需要更灵活，而Excel表格单一的形式在满足大量数据的频繁调整上比较困难。当然，如果对Excel表格的函数使用非常专业的话也能够解决，但生产排程不仅仅是一个人安排计划，还需要所有参与人来调用计划。如果要求所有的人都掌握专业的excel使用方法无疑是一个巨大的挑战。
所以，选择一个方便的软件来代替Excel表格相对来说会是一个更好的选择。日事清软件就能够解决这样的问题。在日事清企业版中，生产总监可以根据订单的情况制定总体的生产计划，然后下发到下属的车间或者经理。
接下来生产车间的主管或者经理，根据自己部门接受到的任务进行分解，然后制定车间或者部门的生产计划。并将生产计划分配到终端员工。
而员工需要做的事情就是在接收到领导下发的任务之后，了解自己的工作内容，并在评论区及时的反馈自己的工作进度即可。如果一个员工需要同时进行多项任务，也不会混乱，做好时间备注和优先级安排即可。这样层级分明的生产排程让每一个人只需要负责好自己任务即可，责任明确，方便调度。
另外，在生产的过程中，并不是所有员工都能够及时的使用电脑的。所以日事清提供了稳定的移动端，同账号可以多端同时登陆，信息实时同步。并且增加了语音输入功能，准确识别率很高，更会节省大量的时间。
生产车间如何安排生产计划
一、计划方面：
1、先要根据订单评审出的结果制定全公司的主计划；
2、制定车间的月或周详细生产计划；
3、 再制定一天冷冻三天滚动的日计划，冷冻计划不能更改，也不允许插单，滚动计划可以插单；
4、提前至少三天进行实物物料排查，确保日计划的达成；
5、每天开生产协调会议检讨计划达成情况；
6、对每天的物料准交、计划达成等指标进行考核。
二、重点是要对物料进行排查：
1、每天排查仓库安全库存，及时提报需求
2、每月25日前按订单批次进行排查，并制定物料需求报告（按订单物料进行排查）；
3、每月接到物料需求计划后，在3个工作日内完成实物排查；
4、每周周5前根据MRP报告对各工序下一周物料进行排查，并在采购管制表上注明情况；
5、每周接到MRP报告后，在2个工作日内完成实物排查；
6、对于新接订单，必须出MRP报告，在2个工作日内完成实物排查；
7、每天将仓库备料欠料信息进行汇总，督促采购员跟进到货；
三、对采购任务要落实:
1、对PMC月物料排查后所提出的《物料需求计划》以及每批次订单的物料需求表进行采购作业并回复到采购管制表中形成月计划，交采购员进行跟进，最少跟进1～2次，了解进度。
2、根据PMC周排查后和PMC在确定采购管制表上的需求时间进行周计划的跟催，及时反映情况，跟进3～4次/批，确保按时到位。
3、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。4、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。
5、每天8:30前要交《到货明细表》到PMC，采购。
四、对于异常的处理要频繁快速的应对：
1、物料到货有异常情况，仓管员在收货后30分钟内要通知采购员到现在进行跟进。
2、物料到货，经质检员检验并填写质检报告，如有品质问题要在1个工作日内必须填写质量来料不良状况联络单交采购部进行处理
3、经财务部回复后的请款计划，如不能按时完成，请在一个工作日内跟采购部进行协商。
五、对于供应商要进行管理：采购员每月对供应商进行考核，根据到货准交率，产品合格率和价格对供应商进行考核，综合排名并公布。
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