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一
领导力陷阱：敢说不敢听，敢答不敢问
我在麦肯锡的一个表面成果，就是特别能说，可以滔滔不绝。项目投标、进展、结束都靠PPT展示，靠说。似乎领导位置越高，就越能说。
但是，我发现有一些让我仰望的领导给人的感觉非常不一样，他们话不多，但很会听。似乎听你说完，他们就知道你深层的问题是什么。他们还特别会问问题，有时候提一个问题，就能让思考方向大不一样。
这是什么能力？后来我知道了，这是教练的能力。
做教练，是更高阶的领导力。
很多人对教练有误解，觉得就是教别人做事。其实职场教练并不教你怎么做，也不告诉你答案，而是看到了你看不到的东西，通过问问题，做你的镜子，让你自己找到答案。
能做到听的前提，是处于“敞开”的状态。我们总在不停地输出观点，其实内心底层的状态常常不是防御就是攻击，是证明“我懂、我对”的状态。而能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。
“敞开”不是“松散”，这种状态和防御状态最大的不同，就是承认有些事自己不懂、不知道，而不是说“我什么都想到了”，成竹在胸，有问必答。
但这种状态很难在咨询业立足，因为客户付给我们咨询费，就是要答案、要方案的。你似乎要把答案给得滴水不漏，把方案做得无可挑剔，才“值”这不菲的咨询费，怎么敢说“我不懂”“我不会”呢？所以在这种情形下要“敞开”，或者说认怂，是很需要修为和勇气的。这里的“认怂”不是推责，而是在做了足够多的功课和思考之后，坦陈自己当下认知的边界在哪里。
二
做镜子，不做海绵
我们常常以为，做更高层的领导需要的是“我很厉害，我能解决外面的问题”。但其实，做领导更需要的是内功。做“教练”就不仅是自己做内功，还可以支持周围的同事做内功。
职场人，非常在乎别人对自己的评价和态度。不管别人说什么话，我们都会代入，也往往会有很大的情绪波动，甚至就像海绵一样对这些评价照单全收，吸到自己身上，最后自身变得越来越沉重。
一个重要的成长标志，就是意识到别人说的话都只是他们内心的投射而已，和你并没有关系。我们需要做的，不是见什么吸什么的海绵，而是一面镜子，将投给你的评判反射回去。
做镜子的这个转变也是成为“教练”的核心能力。一方面需要我们自己内心清明，可以关注周围人的底层心理状态；另一方面是相信对方可以凭借自身力量去他应该去的地方。要做到这一点，可以借助一个重要工具——不是给答案，而是问问题。我在麦肯锡成长关键期的心态转变，其实都是被领导问了好问题的结果。
三
如何问？
第一，多问“为什么”。我最近这几年一直在倡导要问“5次为什么”，一层层问，问5次，往往就可以找到真实的问题所在。
第二，保持真正的好奇心，不要想当然。因为很多事背后的真正缘由常常不是我们想当然的那样。
第三，警惕脑海中常出现的一个词：应该。
怎么在一场“教练式对话”中做到这3点呢？给大家举个例子：我想换一个岗位。
哦，为什么？
因为很多工作完不成，我觉得自己不能胜任这个工作。
哦，为什么不能胜任呢？
因为我能力不够吧。
你为什么这样想呢？
因为同事们好像都能比较轻松地完成工作。
你真的了解他们的状态吗？
……并不了解全貌。
你为什么觉得是自己的能力问题呢？
我在这方面没经验。
没经验是最要命的问题吗？
也不是吧，我可以学。
那你觉得你最大的挑战是什么呢？
不知道怎么开始学、找谁学。
周围有你觉得可以学习的对象吗？
有啊，但是我不能问那个人。
为什么？
我觉得我没资格。
为什么没资格呢？
她这么忙，我问的问题有时候是很初级的。
如果你去问了她，你觉得最差的后果是什么？
她会觉得我是在浪费她的时间吧。
这个后果差到不可接受吗？
也不是。
好，那你要不要试一试？
这段对话可能会有不同的结果，对方可以是想到了其他求助路径，也可以是有了勇气去沟通，但核心是在一团乱麻的压抑状态里弄清楚困扰其内心的障碍究竟是什么。比如，我们从这段对话中可以看到，这位员工遇到问题不去问别人的核心障碍是不自信，而不是对方忙，解决方案也并不困难。
在这里有两个原则：一是带着善意，停止评判，以无限可能的眼光看待眼前的人；二是不要急于给出自己的方法和答案，要相信每个人只要愿意向内看，都有能力找到前进的路径，你只需做一个能与对方展开对话的伙伴。
摘自 | 《领导文萃》2022年11月上
稿件来源 | 《力量从哪里来：面对每一个不敢》
本文作者 | 李一诺
责任编辑 | 张风
2、教练式领导是怎样的
教练式领导是怎样的
在第三次工业革命浪潮的冲击下，社会的结构正在网状化，企业的组织日益网络化。追求自主、注重自我的80后、90后员工逐渐成为企业员工的主体。在这种背景下，教练式领导受到中国商界的高度关注，获评本年度十大管理实践之首。
《世界经理人》2007年7月刊曾以《教练式领导》为题，探讨教练式领导的特点，并认为：命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是—我教你做。
2012财年，联想集团创出历史最优成绩单。联想董事长兼CEO杨元庆将其部分归功于公司强大的全球领导力。教练式领导的引进与实施在其中功不可没。
教练式领导兴起
美国著名趋势学家杰里米。里夫金（Jeremy Rifkin)在其新著《第三次工业革 命》里断言，建立在互联网和新能源相结合基础上的第三次工业革 命将汹涌而至。
中国社会科学院研究员、工业经济研究所企业管理研究室主任王钦认为，“数字化、智能化和定制化”的制造成为“第三次工业革 命”的重要特征，大规模定制将成为主要的生产组织的方式。这些特征将与业务流程相结合，使组织从“扁平化”真正走向“网络化”。
企业家已经感受到这些变化对企业的领导方式的影响。“第三次工业革 命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”海尔CEO张瑞敏不久前这样告诉记者。
而80后、90后逐渐成为企业人力资源的主体，更加速了集权式领导的沉没。他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感。他们具备较强的工作能力，但是工作的主观能动性比较弱。
人力资源公司SHL的调查结果就显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。而且在中国，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主观能动性上的得分，其差距非常大，前者为138分，后者仅为60分；就全球而言，这个差距之大令人惊讶。
如何领导这些追求自主、注重自我、工作能力强但工作意愿差的80后、90后，成为备受关注的问题。解决这个问题的答案中，教练式领导相对于集权式领导的比较优势，越来越受到企业的青睐。
在心融（中国）集团CEO冯耘看来，相比集权式领导，教练式领导更加柔和。这种柔和产生的原因在于员工心理的变化。文化与受教育程度的提高使得员工越来越相信自己的想法，并且越来越尊重自己。在这样的背景下，过于刚性的管理风格与越来越刚性的员工之间必然会爆发无穷的冲突。因此，柔性的管理方式才会显得越来越有效。
打造全球化领导力
联想集团2012财年的销售额、市场份额和除税前溢利均创下历史新高，集团全年销售额同比年增长近37%，达296亿美元。同时，联想在本财年跃升成为全球第二大电脑厂商，全年市场份额达12、9%，再创新高。在这一财年，联想继续在成熟市场及新兴市场有力执行“保卫和进攻”战略，并在所有区域、客户市场和产品类别上取得均衡增长，集团的全年除税前溢利同比增长63%，达5、82亿美元。
杨元庆把这张靓丽的成绩单，部分归功于联想强大的全球领导力组织，把一支多样、老练的领导团队与促动频繁协商及有效决策的组织结构结合起来，使得领导者们在扮演其领导角色中快速发挥其专长、应用其洞见。其中的频繁协商的风格，是联想集团实施教练式领导的一个显著成果。
联想具有教练式领导的好传统。联想领袖柳传志在杨元庆成为联想接班人的过程中，通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，有效地扮演了企业教练的角色。
为了帮助高级管理者提升其全球化领导能力，联想集团建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。
教练式领导从高管走向员工
联想集团人力资源高级总监宋洁认为，管理知识员工更多要靠激励他们，特别是80后、90后年轻一代，更多地要从价值观方面驱动他们，教练式管理风格肯定比指令性管理风格更有效。因此，联想集团从今年开始做教练式辅导的培训项目，帮助各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。
在联想，教练式领导统一在“组织和人力资源规划”评审的框架下实施。2012财年，联想针对全球每个业务单元和部门完成了“组织和人力资源规划”评审。通过评审流程，联想不仅强化现有的领导团队，而且发现新一代领导者，为公司发展积累后劲，应对关系公司长远发展的新机会。在“组织和人力资源规划”评审的基础上，确定人才和组织能力的培养议程。
在联想，培养员工的方式主要有三个：员工在岗积累经验，在干中学，这种方式约占70%；学习导师、教练、经理的成功与失败经验，以及他们的指导意见与建议，这种方式约占20%；教室里或在线的正式培训，向员工教授关键的'工作原则，并让员工采取行动，这种方式约占10%。
实际上，约占20%的第二种方式就是教练式领导应用于员工。这种方式对于提升员工的敬业度和投入度，效果十分明显。2012财年举行的年度“联想倾听员工投入调查”结果显示，其全球员工为在联想工作而感到骄傲，并感觉深深融入其文化；特别地，他们感受到来自经理人的指导与支持。
教练式领导是怎样的
在第三次工业革命浪潮的冲击下，社会的结构正在网状化，企业的组织日益网络化。追求自主、注重自我的80后、90后员工逐渐成为企业员工的主体。在这种背景下，教练式领导受到中国商界的高度关注，获评本年度十大管理实践之首。
《世界经理人》2007年7月刊曾以《教练式领导》为题，探讨教练式领导的特点，并认为：命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是—我教你做。
2012财年，联想集团创出历史最优成绩单。联想董事长兼CEO杨元庆将其部分归功于公司强大的全球领导力。教练式领导的引进与实施在其中功不可没。
教练式领导兴起
美国著名趋势学家杰里米。里夫金（Jeremy Rifkin)在其新著《第三次工业革 命》里断言，建立在互联网和新能源相结合基础上的第三次工业革 命将汹涌而至。
中国社会科学院研究员、工业经济研究所企业管理研究室主任王钦认为，“数字化、智能化和定制化”的制造成为“第三次工业革 命”的重要特征，大规模定制将成为主要的生产组织的方式。这些特征将与业务流程相结合，使组织从“扁平化”真正走向“网络化”。
企业家已经感受到这些变化对企业的领导方式的影响。“第三次工业革 命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”海尔CEO张瑞敏不久前这样告诉记者。
而80后、90后逐渐成为企业人力资源的主体，更加速了集权式领导的沉没。他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感。他们具备较强的工作能力，但是工作的主观能动性比较弱。
人力资源公司SHL的调查结果就显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。而且在中国，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主观能动性上的得分，其差距非常大，前者为138分，后者仅为60分；就全球而言，这个差距之大令人惊讶。
如何领导这些追求自主、注重自我、工作能力强但工作意愿差的80后、90后，成为备受关注的问题。解决这个问题的答案中，教练式领导相对于集权式领导的比较优势，越来越受到企业的青睐。
在心融（中国）集团CEO冯耘看来，相比集权式领导，教练式领导更加柔和。这种柔和产生的原因在于员工心理的变化。文化与受教育程度的提高使得员工越来越相信自己的想法，并且越来越尊重自己。在这样的背景下，过于刚性的管理风格与越来越刚性的员工之间必然会爆发无穷的冲突。因此，柔性的管理方式才会显得越来越有效。
打造全球化领导力
联想集团2012财年的销售额、市场份额和除税前溢利均创下历史新高，集团全年销售额同比年增长近37%，达296亿美元。同时，联想在本财年跃升成为全球第二大电脑厂商，全年市场份额达12、9%，再创新高。在这一财年，联想继续在成熟市场及新兴市场有力执行“保卫和进攻”战略，并在所有区域、客户市场和产品类别上取得均衡增长，集团的全年除税前溢利同比增长63%，达5、82亿美元。
杨元庆把这张靓丽的成绩单，部分归功于联想强大的全球领导力组织，把一支多样、老练的领导团队与促动频繁协商及有效决策的组织结构结合起来，使得领导者们在扮演其领导角色中快速发挥其专长、应用其洞见。其中的频繁协商的风格，是联想集团实施教练式领导的一个显著成果。
联想具有教练式领导的好传统。联想领袖柳传志在杨元庆成为联想接班人的过程中，通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，有效地扮演了企业教练的角色。
为了帮助高级管理者提升其全球化领导能力，联想集团建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。
教练式领导从高管走向员工
联想集团人力资源高级总监宋洁认为，管理知识员工更多要靠激励他们，特别是80后、90后年轻一代，更多地要从价值观方面驱动他们，教练式管理风格肯定比指令性管理风格更有效。因此，联想集团从今年开始做教练式辅导的培训项目，帮助各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。
在联想，教练式领导统一在“组织和人力资源规划”评审的框架下实施。2012财年，联想针对全球每个业务单元和部门完成了“组织和人力资源规划”评审。通过评审流程，联想不仅强化现有的领导团队，而且发现新一代领导者，为公司发展积累后劲，应对关系公司长远发展的新机会。在“组织和人力资源规划”评审的基础上，确定人才和组织能力的培养议程。
在联想，培养员工的方式主要有三个：员工在岗积累经验，在干中学，这种方式约占70%；学习导师、教练、经理的成功与失败经验，以及他们的指导意见与建议，这种方式约占20%；教室里或在线的正式培训，向员工教授关键的'工作原则，并让员工采取行动，这种方式约占10%。
实际上，约占20%的第二种方式就是教练式领导应用于员工。这种方式对于提升员工的敬业度和投入度，效果十分明显。2012财年举行的年度“联想倾听员工投入调查”结果显示，其全球员工为在联想工作而感到骄傲，并感觉深深融入其文化；特别地，他们感受到来自经理人的指导与支持。
教练式领导是怎样的
1、教练式领导自己会、更会“教”
2、教练式领导善于训练下属
要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
3、教练式领导精于打造团队
教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
4、教练式领导善于激励成员
教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出;决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做;如果这么做也不行，我们就那么做。’”
6、教练式领导把失败当作挑战
即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
7、教练式不断地追求卓越
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
教练式领导是强有力的领导力工具，但是也非常的难以修炼，真正修成教练式领导的人必定是具有超强领导力的领导。
本文关键词：教练式领导是怎样的形象，如何做教练式的领导，什么是教练式领导，教练式领导风格，教练式领导是怎样的工作。这就是关于《教练式领导是怎样的，教练式领导是怎样的工作（成为高层，要学会做职场教练）》的所有内容，希望对您能有所帮助！