客户关系管理案例（华为的客户关系管理，与我们想象的有什么不同？）
——原华为客户管理专家王占刚
客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。
我们面临着越来越复杂、艰苦的市场环境，企业每年的增长目标对销售而言压力很大。
从未来看，我们如何活得更好、更长久，需要我们企业不断去构建新的能力，比我们的对手更强的能力。
客户关系就是个很好的能力。
01华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点华为公司为什么把客户关系看的那么重？
其中一个很重要的原因，是华为公司的起点低，它是一个真正的草根逆袭的企业。
从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：
第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM；
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，不断从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；
第三个是跟自己学。
一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人、优秀的做法，但这些经验都存在个人的脑海里，如果不能传承，一旦他们离开了华为，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些经验通过案例，项目运作的手段方法，不断地总结萃取，固化到我们的流程中，这样，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，增强了客户关系管理，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何做，如何管。
中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，但客户关系相比别的圈子，有非常大的特殊性。
第一，客户关系是一种功利性的关系。
我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但你不能真的认为客户就是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
为什么在景区，车站，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，不同的销售模式决定了客户服务的质量。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点。
第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有6037亿的销售，但客户只有几百家。
第二，这些客户都是跟华为合作很多年的。
那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
02客户关系管理给企业带来四重收益客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值。
从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：
第一重收益是支撑我们的盈利诉求。
客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。
华为能够在这些年当中一直做到一点，我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。
第二，客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。
“市场目标”一个是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；
第二个是份额目标的持续提升，我们已经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，这需要客户关系来支持我的份额诉求。
第三，能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。
“平稳”即当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的；当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。
第四，支撑企业的竞争目标的持续实现。
通信行业是一个竞争强度特别大的行业，有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系，它成为我的竞争对手的时候，我怎么能把他从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。
03客户关系管理的核心——客户选择有些公司把客户关系片面的理解为吃吃喝喝，糖衣炮弹，这是对客户关系管理极大的误解。
客户关系管理的核心价值在于，能帮企业做正确的客户选择。
我们很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。
没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，所以企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会，所有行业的客户分布都是金字塔型，高价值客户就像塔尖上明珠，所以企业需要在众多的客户当中进行选择，谁是我的客户？
我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。
华为有一个对人才吸引非常核心的东西，就是薪酬待遇较好，但华为发出去的钱，一定要靠签订单拿回来。
如何提升组织的薪酬支付能力？我们在客户关系管理当中关注了两个非常重要的指标，叫做人均销售贡献和人均利润贡献。企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。
所以企业的目标客户，应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。
根据目标客户选择的标准，我们把客户分成了四级：
· S类客户
· A类客户
· B类客户
· C类客户
S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。
进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户需要进行深入洞察，我们要从看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及潜力。
以客户为中心需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。
客户对我们的要求是逐年递增的，没有前期的投入，我们满足客户需求的能力就会出现滞后，也就是客户今天告诉你我要啥，然后你准备资源去开发，等开发完，那个东西已经过时了。
客户的满意不是对某个人满意，是公司的综合服务能力达到了客户的期望，客户才会忠诚于你。
如果我们没有管理客户满意度的手段，就会面临失去客户的风险。失去一个客户并不可怕，可怕的是你根本不知道为什么会失去他。所以华为的客户关系管理就把客户满意度也纳入其中，这样才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。
很多公司现在也开始喊以客户为中心的口号，于是销售就跑过来，客户认为我们的东西贵了，要打折，你不答应就是不以客户为中心，以客户为中心竟然成了一线申请特价的理由。
那么我们思考一下，这是不是真正的以客户为中心？
华为在以客户为中心当中其实有另一句话作补充：以客户为中心，要以生存为底线。如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。