关于【项目立项管理制度】，什么是项目立项管理，今天犇涌小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
内容导航：1、PMO项目管理体系制度规范实例2、项目立项管理制度1、PMO项目管理体系制度规范实例
目的
为加强对项目系统化和精细化管理，提升公司项目的整体交付能力和实现最大化收益，现制定PMO管理制度。本制度和项目管理制度相辅相成，共同管理公司的项目。
职责
PMO为该制度文件管理的责任部门，负责本制度的推动和实施。
内容
PMO介入节点
对于公司级重点项目、高投资高回报的项目、跨多个事业群的项目，PMO须从项目立项准备阶段就要介入，组织好项目立项的决策评审，监控项目的重大风险以及协调好项目资源，对于项目的重大变更做好分析和报告，确保项目朝着既定的里程碑进行，其它项目可以按照各个事业群既定的开发流程进行，PMO进行辅助管理。
PMO主要工作细则
管理项目组合和项目优先级
为提高多项目成功的概率，PMO须对项目做组合管理，保证项目群绩效最大化，而不是单个项目绩效最优
在对项目做组合管理前，PMO需对公司的项目进行优先级排序，在符合公司战略方向的前提下其排序主要依据投资金额，产品寿命、毛利率、技术难度和客户影响力等，具体评估标准如下表所示。因预研项目具有技术含量高、前瞻性强等特点，所以把预研项目直接归为A类项目，但又因其存在开发周期长、技术成果转化难等特点，预研项目的考核及评价与交付类项目有一定程度的不同。
PMO重点管理A类和B类项目，及时反馈项目的进展和收益，对C类项目PMO做好项目结果的评价和项目收益实现的监控，确保企业战略落地的程度。
管控重点项目立项评审
对于A类和B类项目， PMO在立项准备阶段要和项目团队一起分析项目立项的价值，从市场状况、挣值分析、业务规划、技术可行性、政策法规等方面进行系统评审，回答好值不值得做的问题，支撑决策评审团队正确做出立项评审的结果。
以下为PMO在重点项目立项前的主要工作，并辅以详细的活动说明。
关于以上四个指标在项目结果评价中的权重可以采用以下标准，针对具体的项目可以适当调整。
评价项目成功的指标
序号
指标类别
权重（%）
1
目标达成率
30
2
相关方满意度
30
3
公司获利程度
30
4
过程符合性
10
对预研项目而言，评价指标由“公司的获利程度”变为项目“成果转换率”，其它三个评价指标保持不变。
监控项目实际收益
产品移交给运营部门后，PMO需监控和跟踪公司项目的实际收益情况，其职责主要为：
1)联合各个事业群，梳理公司现有产品，以项目为单位进行盘点；
2) 统计每个产品的销售额，以年为单位核算每个项目的实际总收益；
3)以季度为单位把该收益数据提报给公司高层，让其了解公司项目的运转情况，另外对不能再产生效益的项目进行生命周期终止或产品替代。
4）对没有达到目标收益的项目进行根源分析，并把该次的投资教训作为其它类似项目立项的依据输入；
提供文档模板和管理工具
为推动公司项目管理成熟度的提升，PMO制定出2类模板，一类是用于项目状态报告的模板，如各个阶段的决策评审和技术评审报告模板，另一类是项目过程中的各种表单模板，具体请参见本制度“5.记录”中的模板，这些模板会根据各个产品类型的不同做适当调整，也会在后续的使用中不断更新优化。
这些模板会统一放到公司公共盘里，PMO会定期收集项目经理使用的感受和建议，定期维护和优化这些模板，直至适用于当前的项目场景
组织学习和知识管理
为推动公司项目管理水平的提升，PMO需建立公司内部知识共享的途径：
1）组织项目经理对项目进行复盘，并把典型的复盘经验作为案例供项目经理学习；
2）邀请公司内部优秀人员，按照需求知识模块定期组织培训；
3)建立知识库，把在项目过程中产生的各类有价值的项目管理知识、案例和经验教训整合在识库中，便于相互借鉴。
优化项目管理机制
PMO需持续不断的优化项目管理过程中发现的问题，让流程和制度匹配住公司当前发展，保障其简洁、顺畅、高效和灵活的运行，PMO主要负责以下两点：
1）根据公司发展和业务变化，持续更新和优化项目管理制度；
2）根据公司业务模式和组织架构，持续优化和完善评审机制，包括决策评审和技术评审，且定期更新对应阶段的评审要素；
记录
序号
模板表单名称
项目状态报告模板
1.
《项目任务书模板》
2.
《项目立项可行性报告模板》
3.
《项目立项评审结论表模板》
项目过程表单模板
4.
《项目计划模板》
5.
《项目预算模板》
6.
《项目风险管理模板》
7.
《项目需求跟踪模板》
8.
《概念决策评审模板》
9.
《技术评审模板》
10.
《项目预算模板》
11.
《计划决策评审模板》
12.
《变更申请模板》
13.
《项目评价结果模板》
14.
《生命周期终止决策评审报告板》
2、项目立项管理制度
项目立项管理制度
第一章 总 则
第一条 企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发 管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速瑞吉通讯公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条 研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条 为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门(即技术研发管理委员会)对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2. 报告制度。项目承担单位(组)、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3. 监督检查与审计评价制度。项目承担单位(组)和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位(组)和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章 项目调研
第四条 项目调研工作由技术部完成。
第五条 项目调研的主要任务：
1. 论证该领域技术(产品)的技术发展方向和动向。
2. 论证该领域技术(产品)的市场动态及发展该领域技术(产品)的技术优势。
3. 论证发展该领域技术(产品)的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条 项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况(包括技术水平);
2.市场需求、经济、社会、生态效益分析;
3.主要研究内容、技术关键;
4.预期目标(要达到的主要技术经济指标;知识产权申请情况);
5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想;
6.已有条件分析(包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向);
7.实施方案(包括进度安排);
8.项目预算(包括经费来源及用途);
9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章 项目审查
第七条 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。
第八条 技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条 审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章 项目立项
第十条 根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条 技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。
第五章 监督管理
第十二条 技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:
1. 全程监督、检查项目合同的执行情况;
2. 审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算;
3. 对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;
4. 负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条 项目承担单位(组)在项目实施中的责任是:
1. 严格执行合同书，完成项目目标任务;
2. 保证项目经费专款专用;
3. 按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表;
. 接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查;
5. 接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料;
6. 及时报告项目执行中出现的重大事项;
7. 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条 项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位(组)必须及时向技术研发项目管理委员会报告。
第十五条 项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位(组)应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。
第十六条 在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位(组)或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。
1. 无正当理由，不按期汇报项目执行情况的;
2. 因项目承担单位(组)自身过错，使项目不能按合同规定实施的;
3. 擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的;
4. 项目完成后不按期申请验收或鉴定的;
5. 截留、挪用、侵占项目经费的。
第六章 项目验收
第十七条 项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。
第十八条 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十九条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第二十条 项目验收按照下列程序进行:
1. 项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位(组)须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告;
2. 项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据;
3. 技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明;
4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
第二十一条 项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果 (样机、样品等):
1.项目合同书或计划任务书;
2. 技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件;
3. 项目验收申请报告;
4. 项目实施工作总结报告;
5. 项目实施技术报告;
6. 有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告;
7. 购置的仪器、设备等固定资产清单;
8. 涉及经济指标的有关证明材料;
9. 项目经费的决算表;
10. 其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十二条 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:
1. 完成合同书任务不到80%;
2. 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;
3. 提供的验收文件、资料、数据不真实;
4. 擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;
5. 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
第二十三条 未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十四条 项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第七章 附则
第二十五条 技术部、管理中心应按照有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。 其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十六条 本办法由技术部负责解释。
第二十七条 本办法自发布之日起实施。
项目立项管理制度
第一章总则
1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动,引导项目立项程序规范化、制度化、科学化,提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺利实施,结合公司的实际,特制定本制度。
1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。
公司所有工程项目一律先立项、后建设。
1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。
第二章立项管理的相关职责
2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。
2.2投资发展部作为项目的主要提出单位,根据公司发展规划提出项目建议,负责:
(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;
(2)对项目进行调研;
(3)参与可行性报的编制,组织项目立项。
2.3项目部是工程项目立项的配合单位,配合投资发展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。
2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。
2.5总裁、董事会及股东大会,投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
第三章项目的立项程序
3.1投资发展部负责公司整体发展的规划,根据公司发展需要,提出项目建议(《项目建议书》见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;
另外,公司及各分子公司主要领导也可根据需要,提出项目建议,由投资发展部初步调查,填写《项目建议书》(见附件)。
3.2投资发展部根据项目基本情况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。
3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。
3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一致意见。
3.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部、项目评审组协助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。
3.6可行性报告完成后,投资发展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。
3.7根据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。
第四章立项管理
4.1项目建议
4.1.1投资发展部根据公司发展需要,及时提出项目建议,总裁审批。
4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要,也可提出项目,指定投资发展部调研,由投资发展部填写《项目建议书》(见附件),总裁审批。
4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。
4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及预测等内容。
4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资发展部应立即拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。
项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。
4.3项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应控制在一周内,并做好调研记录。
4.4项目评审主要通过会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审意见表》(见附件),并给项目一个综合评价,判断项目是否可行。
4.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。
《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行,遵循实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。
《可行性报告》编制后,投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的《可行性报告》。
另外,根据项目的情况,必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。
4.6项目立项
投资发展部填制《项目立项单》(见附件),《项目立项单》应简单明了,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。
《项目评审意见表》和《可行性报告》应做为《项目立项单》的附件。
《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。
4.7列入政府经济发展计划中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。
4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。
4.9文件资料的收集管理
项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见”等;
对收集到的立项资料,制定专人分类整理,按照项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。
特殊情况:
1.为简化流程《项目建议书》和《项目评审人员确认表》可同时交总裁审批。
2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况,投资发展部可电话向总裁汇报项目建议,**总裁后直接组织人员进行市场调研,待总裁回公司后补签《项目建议书》。项目立项流程为:“市场调研→项目评审→编制可行性报告→填写《项目立项单》→审批”。
第五章附则
5.1本制度由项目部负责解释。
5.2本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。
项目立项管理制度
第一章 总 则
第一条 企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发 管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速瑞吉通讯公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条 研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条 为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门(即技术研发管理委员会)对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2. 报告制度。项目承担单位(组)、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3. 监督检查与审计评价制度。项目承担单位(组)和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位(组)和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章 项目调研
第四条 项目调研工作由技术部完成。
第五条 项目调研的主要任务：
1. 论证该领域技术(产品)的技术发展方向和动向。
2. 论证该领域技术(产品)的市场动态及发展该领域技术(产品)的技术优势。
3. 论证发展该领域技术(产品)的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条 项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况(包括技术水平);
2.市场需求、经济、社会、生态效益分析;
3.主要研究内容、技术关键;
4.预期目标(要达到的主要技术经济指标;知识产权申请情况);
5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想;
6.已有条件分析(包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向);
7.实施方案(包括进度安排);
8.项目预算(包括经费来源及用途);
9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章 项目审查
第七条 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。
第八条 技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条 审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章 项目立项
第十条 根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条 技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。
第五章 监督管理
第十二条 技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:
1. 全程监督、检查项目合同的执行情况;
2. 审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算;
3. 对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;
4. 负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条 项目承担单位(组)在项目实施中的责任是:
1. 严格执行合同书，完成项目目标任务;
2. 保证项目经费专款专用;
3. 按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表;
. 接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查;
5. 接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料;
6. 及时报告项目执行中出现的重大事项;
7. 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条 项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位(组)必须及时向技术研发项目管理委员会报告。
第十五条 项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位(组)应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。
第十六条 在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位(组)或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。
1. 无正当理由，不按期汇报项目执行情况的;
2. 因项目承担单位(组)自身过错，使项目不能按合同规定实施的;
3. 擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的;
4. 项目完成后不按期申请验收或鉴定的;
5. 截留、挪用、侵占项目经费的。
第六章 项目验收
第十七条 项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。
第十八条 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十九条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第二十条 项目验收按照下列程序进行:
1. 项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位(组)须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告;
2. 项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据;
3. 技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明;
4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
第二十一条 项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果 (样机、样品等):
1.项目合同书或计划任务书;
2. 技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件;
3. 项目验收申请报告;
4. 项目实施工作总结报告;
5. 项目实施技术报告;
6. 有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告;
7. 购置的仪器、设备等固定资产清单;
8. 涉及经济指标的有关证明材料;
9. 项目经费的决算表;
10. 其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十二条 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:
1. 完成合同书任务不到80%;
2. 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;
3. 提供的验收文件、资料、数据不真实;
4. 擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;
5. 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
第二十三条 未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十四条 项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第七章 附则
第二十五条 技术部、管理中心应按照有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。 其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十六条 本办法由技术部负责解释。
第二十七条 本办法自发布之日起实施。
本文关键词：项目立项管理制度设计类，项目立项制度和流程，什么是项目立项管理，建立项目管理制度，项目立项管理制度经营类。这就是关于《项目立项管理制度，什么是项目立项管理（PMO项目管理体系制度规范实例）》的所有内容，希望对您能有所帮助！