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内容导航：1、绩效管理方式的升级，极有可能在2023年让组织绩效提升5%-10%2、企业绩效提升重在转变和创新1、绩效管理方式的升级，极有可能在2023年让组织绩效提升5%-10%
组织所面临的市场环境在不断变化
近期疫情政策调整之后，旅游行业的发展迎来了一次小高潮。过去三年在疫情的影响下，使得旅游行业的公司面临着巨大的经营压力，当政策调整之后，面对着活跃的大量游客，旅游行业应该如何抓住机遇、扩大机遇？这是市场环境变化带来的一次挑战。同样是疫情的影响，餐饮业、商场等实体服务业应该如何调整自己的经营模式，在这种严苛的市场环境下生存下来，甚至继续发展，这也是市场环境变化带来的一次挑战。2021年最有代表性的两个案例：教育行业的“双减政策”和鸿星尔克。“双减政策”让教育行业出现的天翻地覆的变化，教育从业者未来要何去何从？像新东方一样转型三农领域的东方甄选，还是其他的方式。鸿星尔克因为浓厚的爱国情怀被大家广泛认可，让这个品牌一跃成为国潮代表，他们又要如何迎接机遇？研发、生产、仓储、售后的体系又要如何调整才能跟得上节奏？这同样是市场环境变化带来的一次挑战。外部环境在变，人也在变！90后、00后已经逐渐成为市场的主力，他们会关心什么？和他们讨论衣食住行的基本需求他们还会感兴趣吗？事实是很难吊的起他们的情绪，如果是50后、60后对这应该会很感兴趣，毕竟那个年代条件差，能有份工作养家糊口就是“人上人”。现在的年轻伙伴更关心的是尊重、认可，关心的是自我实现与成长，这是新一代员工的认知，近两年网络上出现了一些热门的现象，“PUA”“00后整顿职场”，就是这种认知的直接表现。人变化了，组织的管理方式要不要调整？这个时代，唯一的不变就是变化。变化的非常快，甚至是让人措手不及，它也不会给你时间慢慢的去调整适应，很有可能是一瞬间。在这样的环境中，每一个组织和个人应该如何去适应？
主动迎接变化、拥抱变化
变化是这个时代的特性，它会影响到每一个组织和个人，无法回避。所以与其被动的等待被它安排，不如主动的迎接这种变化，在变化中不断谋求发展。
好的产品不仅仅要满足基本的功能需求，还要反应人性，在绩效管理中同样如此。现在很多企业采用的都是KPI的绩效管理方式，它以二八原则为理论基础，使战略目标自上而下层层分解，是一种控制式的管理。KPI是一个非常好的管理方式，在过去几十年的企业管理中有着巨大的贡献，到今天依然如此。但每一种管理思想的诞生，反应的都是当时的管理环境，KPI应用的峰值时上世纪美国工厂的蓝领，而今天知识型、创新型的白领组织越来越多，这种环境的变化会导致KPI在应用过程中产生更多的矛盾。
变化、挑战、创新、敏捷、尊重，是这个时代的特性，KPI虽然能够满足绩效管理的基本需求，但无法在这些特性贡献更多的力量，所以需要有一种更能反映时代特性的管理思想指导组织发展，OKR逐渐进入大家的视野。
OKR，新时代绩效管理的最好选择
OKR是目标与关键结果法，是一个目标管理工具、沟通工具、创新工具、思考工具，是一种“先进的管理思维”。以下几个场景是现代组织管理中的场景，也是OKR的管理思想：
公开透明，建立高效的沟通环境。我们不仅仅要了解自己的工作，还要了解其他同事、部门、上下级的工作，建立一种“全局观”，让信息的触达更高效。市场环境在不断变化，时刻需要协调、需要决策，90后、00后的新员工也希望更多的参与，不断的成长。敏捷。不仅仅目标周期要敏捷，更要管理敏捷、思维敏捷，当发现机遇、发现障碍的时候及时调整，这是市场对于组织和人员的管理要求。聚焦，确保上下一致。“80%的精力、资源聚焦在20%的关键任务上”，每一个层级都清楚要做什么、为什么做、要怎么做，才能更愿意接受它、执行它，这就需要进行大量的沟通。持续性的激励。当发现积极正向的行为时，你是否可以及时的进行激励，比如表扬、点赞？组织缺少的不是周期性的物质激励，缺少的是持续性的精神激励，每一天、每一个人、每一个行为上都有机会得到激励，这会极大的提高组织的积极性。人的天性是关注负面消息，这是我们今天必须克服的障碍，因为90后、00后更希望被尊重、被认可。除了这些，OKR还能让组织和个人更具备挑战创新的能力、让过程管理更有抓手、让积极性更高涨，但想要实现这些，都需要在管理行为中持续的做出一些更适合这个时代的改变，“思想决定行为，行为改变习惯，习惯决定命运”，OKR就是一次思维升级的过程。
教育上有一句话是让人深省的：“用20年前的思维教育这一代的孩子，迎接20年后的改变，这是最可怕的”，组织管理上同样如此。
先进的组织早已开始进行绩效管理变革
自1999年谷歌引入OKR，实现组织的十倍速增长之后，OKR逐渐进入的大众的视野，亚马逊、领英、脸书、优步等企业是OKR的第一批获益者。能够为组织的发展带来动力，这种OKR能够有活力的关键。
国内的组织也开始关注OKR，从最早期的互联网公司，到现在的各行各业，OKR已经成为国内组织绩效管理的高频话题。阿里巴巴、字节跳动、百度、京东、小米、华为等企业已经率先开始了OKR管理的变革，并取得了巨大成效。市场对于OKR需求越来越多，要求越来越专业，这就使得一些OKR的系统平台、咨询机构也越来越多。
你要主动去迎接这种改变吗？OKR一定是你的最佳选择！
绩效管理的升级，带来绩效的提升，这将是每一个组织和个人欣欣向往的事情！
Tita ，打造现代 OKR 目标与持续绩效管理一体化平台，从企业战略目标解码，到过程推进，促进横向协同，结合 360 评估和一对一面谈，最终与绩效考核一体化落地，帮助企业完成目标和绩效管理一体化战略落地。Tita还打造了中国最大的OKR知识博客，帮助组织和个人快速的学习OKR。
2、企业绩效提升重在转变和创新
企业绩效提升重在转变和创新
绩效提升的取胜之道有两把利器，一个是转变，转变执行人员的营销意识，提升营销能力，另一个是创新，创新营销模式。一个企业的业绩成长，无论是组织架构、管理制度、业务流程还是作业标准如何完善，自动化水平如何高，如果营销模式千篇一律，营销人员安于现状，提升业绩就是空谈。
问鼎依据自身在培训、辅导、电子课件和手机在线学习的技术力量，通过教、管、督、培的方式，在改变公司经营理念和绩效考核方式的基础上，转换营销服务意识和导入固化营销技能，真正实现营销服务人员的工作主动性和创新性。问鼎辅导培训的营销人员，不但能够掌握业务知识，而且能够主动通过多样形式解读营销服务产品，以客户更容易接受的方式进行展示，更能运用掌握的知识和技能销售客户从未听说过的产品。
第二，就是营销服务模式的更新。企业之所以业绩没有显著提升，除了人员本身的意识和能力不足外，还有一个更重要的方面是营销服务模式的落后，比如以考核目标导向的营销模式，考核无处不在，但业绩却没有增长，无人关注营销和服务短板何在，更没有一支稳定的营销服务管理团队保障产品的渠道到达，加之企业销售的产品客户难以理解，更加剧了销售的难度。
问鼎秉持“精细运营、营销导向、固化基础、强化激励、立足本地、量化成果”24字方针，努力实现当地渠道、业务和客户的适配，突破渠道到达过程遇到的重服务轻营销、客户化解读不清晰、宣传可视化差等难题，扎实营销环境和营销管理，实现真正意义上的持续提升。
企业绩效提升重在转变和创新
绩效提升的取胜之道有两把利器，一个是转变，转变执行人员的营销意识，提升营销能力，另一个是创新，创新营销模式。一个企业的业绩成长，无论是组织架构、管理制度、业务流程还是作业标准如何完善，自动化水平如何高，如果营销模式千篇一律，营销人员安于现状，提升业绩就是空谈。
问鼎依据自身在培训、辅导、电子课件和手机在线学习的技术力量，通过教、管、督、培的方式，在改变公司经营理念和绩效考核方式的基础上，转换营销服务意识和导入固化营销技能，真正实现营销服务人员的工作主动性和创新性。问鼎辅导培训的营销人员，不但能够掌握业务知识，而且能够主动通过多样形式解读营销服务产品，以客户更容易接受的方式进行展示，更能运用掌握的知识和技能销售客户从未听说过的产品。
第二，就是营销服务模式的更新。企业之所以业绩没有显著提升，除了人员本身的意识和能力不足外，还有一个更重要的方面是营销服务模式的落后，比如以考核目标导向的营销模式，考核无处不在，但业绩却没有增长，无人关注营销和服务短板何在，更没有一支稳定的营销服务管理团队保障产品的渠道到达，加之企业销售的产品客户难以理解，更加剧了销售的难度。
问鼎秉持“精细运营、营销导向、固化基础、强化激励、立足本地、量化成果”24字方针，努力实现当地渠道、业务和客户的适配，突破渠道到达过程遇到的重服务轻营销、客户化解读不清晰、宣传可视化差等难题，扎实营销环境和营销管理，实现真正意义上的持续提升。
企业绩效提升重在转变和创新
随着企业会计准则的修订、税务政策的变化、改制重组事项的发生，对企业财务管理提出严峻的挑战，需要不断拓展视角、创新管理、提高技能，以适应集团化企业改革转型发展的需要。本文将就集团化企业财务管理中可能存在的问题及如何提升企业价值的一些探索与实践与大家分享。
一、现有财务管理模式可能存在的问题
战略联盟的出现、新市场的开拓、新技术的冲击等新挑战的出现使经营管理者经历了前所未有的变化 ，各个行业都面临着史无前例的变革，因而不可避免地暴露出现有财务职能存在的问题。
（一）财务管控偏重核算型
过去财务管控职能，大多面向事后核算，采用一系列专业的会计核算方法，完成财务决算、细化记账规则，保证信息披露的一致性和合理性。随着国企改革和转型发展的总体目标，企业的管控模式、投融资等经济活动变得更加复杂，财务管控的关键作用从过去以履行反映和报告企业经营成果和财务状况的职能向未来履行预测、决策、规划、控制和考核的职能进行不断转变。
（二）财务管理采取自我封闭的方式
财务职能采取的是一种封闭的方法，是指把精力主要集中于完成公司管理层及规章制度所规定的相应职责，而忽略为经营者提供重要和有意义的信息这一更为关键性的工作。财务部通常认为自己提供的是经营者所需要的信息，事实上，它们的会计语言过于专业化，晦涩难懂，在与相关客户沟通时常常产生障碍或理解产生偏差，其结果是，由传统的财务部门生成的信息在业务中通常缺乏可信度。
（三）预算管理与战略、经营、资源配置割裂
现阶段财务职能暴露出许多预算管理普遍存在的问题。其一，预算编制周期很长，但往往仅局限于财务预算的编制，没有真正全员全业务参与；其二，预算目标短期化，缺乏企业战略引导性，只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标。与战略、经营、资源配置没有建立关联的传统预算管理，容易造成预算编制缺乏客观性，属于战略实施出现障碍的典型症状。从长远上看，将损害企业经营活动的健康发展。
（四）财务绩效管理方法滞后性
财务部门控制的绩效管理系统通常注重对过去经营成果的回顾、缺乏对未来的预测与规划，企业在顶层设计管理架构时，也往往忽略财务与其他部门的有效衔接，造成财务管理与企业管理的脱节，单纯财务性指标的绩效管理也难以发挥绩效评价体系和考核激励机制的作用。这些传统的绩效管理系统建立在滞后的财务管理方法的基础之上，对公司整体的经营状况不能提出一个综合平衡的意见。
二、财务职能转变的必要性
为了适应企业变革的需要，运用战略的'眼光来看待企业发展，要求传统的财务管理职能必须转变为着眼于未来的提升企业价值职能。
（一）加强以管理会计为核心的理念
集团化企业面对新的改革环境和改革要求，必须探索管理会计在企业转型发展中的应用，从管理会计工具、方法研究入手，培养管理会计思维，加强管理会计研究，在信息系统建设、全面预算实施、成本费用控制、资金集中管理、运行风险管理、绩效考核评价等方面开发应用领域，实现会计信息价值再造，逐步建立切合企业管理实际的管理会计模型，全面保障企业的转型发展。
（二）提供决策支持和提升企业价值为重点
随着大数据信息化时代的到来，财务管理呈现朝着信息化方向快速发展的趋势，通过信息系统建设与业务单元融合起来，业务财务一体化的控制系统实施将成为可能。随着业务活动中财务控制作用的加强，要求财务管理对传统的财务和监督活动重新设计，对原有财务管理制度进行全面梳理，重新构建财务管理框架体系，通过数据采集、信息处理，为经营决策提供辅助分析，以实现企业价值的增值。
（三）引入非财务绩效考核和衡量指标
集团化企业经营范围广、涉及领域多、管理层级多，在如此复杂庞大的组织中，如何建立科学地绩效评价体系显得尤为重要。以往考核衡量指标多以财务数据为主，不能全面反映企业业绩水平和人才发展状况。通过引入非财务衡量指标，例如平衡计分卡方法的应用，从客户、学习和创新、内部业务、财务及竞争和环境的外部影响等各方面更准确客观地反映企业全貌。
（四）控制整合信息和提供最佳价值战略
财务部门在职能转变的过程中需要有效控制各个业务部门的相关信息，实现信息对称并实现信息的整合以此提出提升企业价值的最佳战略规划，并向企业经营层提供这些有用的信息。
三、财务管理人员转变角色的必要性
面对经营环境变化对财务职能的挑战，财务部门转为整合分析有效性数据和信息并努力集中于企业竞争力的提高。未来财务管理人员角色必须在以下几个方面有所突破与转变：
（一）拓宽财务人员的眼界与视角
未来会计发展趋势已从事后控制向事前控制演进，财务管理也将注重强化事中及事前控制，价值创造重在过程的管理中，财务管理的作用从单纯准确无误记账、发布财务报告等向提供决策支持转变，财务管理人员必须具备审时度势的眼光，更多的着眼于战略与未来的定位，延伸财务管理触及的时间维度。
（二）财务人员的教育与培训向多元化发展
随着外部经营环境的变迁，财务管理人员的专业维度需不断扩展，创新财务管理思维与理念。集团化企业需要结合总体管控目标，全面提高培训质量，提升财务管理人员的综合业务素质。依托多层次的培训平台，积极推动管理会计、混改事项、债务重组、营改增等新课题的研究与培训，致力打造多学科多元化的高级财务管理人员。
（三）财务管理者要善于合理搭配和优化人才结构
随着财务管理人员的职能转变，财务管理的人才结构需求也相应多元化。无论是在预算管理、金融产品创新、企业重组并购、风险应对等各个方面都需要既有财务管理经验又有较强专业性水平的高级人才。财务管理人员要能合理搭配和优化具有不同专业背景和从业经验的人才，通过人力资源的有效配置，既能以最经济的成本进行人才组合，又能最大化的发挥财务管理团队的管理职能。
随着企业变革而一同变革的财务管理人员，将以全新的姿态参与企业经营管理活动，他们对企业今后的成长和发展至关重要，或将成为企业战略规划实施中关键性角色。
四、财务职能转变下提升企业价值的核心管理
（一）重新评价对风险的管理
转变后的财务职能有必要重新评价管理风险的方法。仅仅把风险理解为财务风险是远远不够的，企业需要采用由财务职能所推动的综合管理技术、商业、经营、战略以及财务风险的方法。
不仅要对企业内部风险加以控制，对企业控制范围这外的风险因素也要有所估计，并把它整合到决策过程中。这要求形成企业范围的统一程序和政策来识别、认清、评估和减轻风险。风险越大，回报则越多，风险管理系统需要提供相应的保险措施来合理评价重大的风险，从而发现战略机会。
（二）运用全新全面预算管理理念
财务高级管理人员要善于将全面预算管理理念与企业战略发展紧密结合起来，用更高更宽的视角，使用好全面预算管理这一工具。
预算编制过程中要以企业战略为依据，将企业长期战略目标与短期战略目标逐步分解在企业三至五年，乃至十年的经营目标中；预算执行过程中要有效利用信息化手段，通过刚性柔性等控制方法，确保企业经营目标的顺利实现；通过制订科学化、人性化的预算指标考核体系，强化激励机制的有效运用，切实将全面预算管理理念植入到企业经营管理的各个环节。
在新的环境下，财务管理人员要自觉转变角色，并据此带领财务管理从核算型向管理型深化变革，最终通过各种有效的财务管理方法为企业创造价值，提升价值。
本文关键词：提高企业绩效，绩效改进成功关键，创造变化,并带来绩效突破性的提高，绩效改进提升方向，企业创新与企业绩效。这就是关于《企业绩效提升重在转变和创新，企业创新与企业绩效（极有可能在2023年让组织绩效提升5%-10%）》的所有内容，希望对您能有所帮助！