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流程管理，不仅能帮助到管理者的工作有序、信息传递高效以及工作效率的提升，同时它能从整体上提升流程运转效率，节省人力、物力、财力等管理成本，达到资源合理配置、组织精简高效、管理过程优化、最终达到提升客户的满意度以及增强企业的竞争力
前面已经提到流程的概念就是个人或团队为了实现某种业务目标而执行的一系列可重复的任务，简言之就是指工作的方向，那么，对于流程的管理具体又是什么呢？
01 流程管理的核心
流程管理是由管理大师迈克尔.哈默于1990年提出来的，它的核心其实是源于业务的再造，即BPR。是以业务流程为导向，从企业战略及客户需求出发，以达成客户满意度及提高企业竞争力为目标。
下面通过一个请假流程的示例来说明一下，什么是流程化管理？下面看一张图
这是一个很简单的请假流程，虽然简单，但是流程非常标准，包含了开始、执行及结束，其中开始称为输入；执行称为过程；结束称为输出，可进一步解释如下：
输入：指的是请假的准备工作，包括请假的类型、时间、原因等。
过程：则是指请假单据产生后，需要经由上级主管审批这一环节，主管决定是否批准。
输出：指的是请假后经由主管审批和一个结果，即批准还是不批准。
02 流程管理的内容
对于一个流程管理的描述，其实就是一件可以用口头复述清楚的一件事情，比如你有剩余年假5天，你想明天请假休息，这时你就写一个请假单，上面写好姓名；请假类型：年假；请假时间：2022年12月10号；请假原因：休年假。写完你就将请假单递交给主管审批，主管看到后，认为可以，即批准，但如果明天有重要事项非你在场不可，则可能他不批准。就这么简单，这就是一个请假的流程描述。
由此，我们可以从这个简单的示例中总结得知，流程包含了三个基本要素，即输入、过程和输出；而流程管理，则对这种流程中各个环节执行的一个管理。
从企业的角度而言，就是把企业的业务流程作为导向，分解各个流程节点的执行任务，分析任务执行的效率，并对其进行不断改造和创新，以便提高流程节点的执行效率，减少流程运转时间，而大大小小的流程构成了全流程，流程与流程之间需要做到通畅，无缝连接，强调全流程的绩效表现。
流程是流程管理的核心，企业的管理工作实际上就是对流程进行管理，可以说流程管理是由一系列管理工作组成的集合，包括了很多内容，比如制度管理、资源管理、流程执行与监督等。
因此，流程管理又可以理解为以一套流程为核心，包括制度、资源、执行及监督等管理手段的管理体系。
03 流程管理的作用
通过以上示例以及对流程管理的阐述分析，可以得到流程管理至少能带来如下三个方面的作用。
其一：工作思路清晰。流程就是把许多混乱无序的工作组织一起，让管理变得井井有条，能最大程度地让管理者看清事情处理的轻重缓急，明确工作思路，知道哪个应该先做，哪个后做，什么时候做，什么事情需要重点做，什么职责该负责哪些权限等等，让管理者做到思路清晰，并能腾出更多时间和精力来从整体上看待问题，实现由局部到整体的思路转变。
其二：信息传递高效。企业的制度与政策，需要各个部门去执行，但如果执行不力，则会造成管理乱象，实际上就是流程执行过程中存在瓶颈，盲点，导致信息传递不力。
比如开一个管理会议，如果按照传统的会议通知模式，让秘书一个部门一个部门地去通知，显然效率低下且非常耗时，但如果将会议管理纳入到一个会议管理系统流程中去执行，则所有部门通知及接收信息等流程均在系统中运行，状态清晰明了，让信息之间的传递高效。
其三：工作效率提高。流程管理除了将无序混乱的工作进行规范外，那么，它还有一个很重要的变化，就是各部门执行流程时，受到了流程的推进与约束，不再单独自行其事甚至恣意妄为，这样的好处就是工作任务的执行效率提高。
比如：传统的单据审批，可能放在领导的桌面上几天，其它部门也难觉察出问题出在哪，但如果纳入到系统流程中统一管理，则审批的动作就是一个流程节点，审批人是谁？审批状态如何？审批耗时多长？……在整个系统中一清二楚，这样就能通过流程约束能让审批者的工作效率提高。
总之，通过流程管理，不仅能帮助到管理者的工作有序、信息传递高效以及工作效率的提升，同时它也能从整体上提升流程运转效率，节省人力、物力、财力等管理成本，达到资源合理配置、组织精简高效、管理过程优化、最终达到提升客户的满意度以及增强企业的竞争力。
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2、流程管理是什么
流程管理是什么
什么是流程
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
简单点说，流程规定的是”做事的方法、过程和目标“，即做一件事情需要有哪些前置的准备工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程）、以及会产生怎样的预期结果（输出）。
即：流程的三要素——输入、过程、输出！
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。要确保流程有效运作，就 必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备 相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料，等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理环节，通常这些环节是被预设好的。环节可能是一 个，也可能是多，这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。每个环节的工作内容、资源 投入、管理时效、衡量指标等都已经被定义清楚。例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行 流转从而完成决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要 达到什么目的。例如决策流程的输出就是决策结果，生产流程的输出就是符合质量标准的产品。
流程管理是什么
流程管理（process management）顾名思义，是对流程的管理。
流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合 管理要求。
流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。
根据流程管理的具体实践，我归纳了流程管理最让人心动五个价值：
提升规范、提升效率、全面监管、积累经验、优化管理。
流程管理是什么
什么是流程
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
简单点说，流程规定的是”做事的方法、过程和目标“，即做一件事情需要有哪些前置的准备工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程）、以及会产生怎样的预期结果（输出）。
即：流程的三要素——输入、过程、输出！
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。要确保流程有效运作，就 必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备 相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料，等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理环节，通常这些环节是被预设好的。环节可能是一 个，也可能是多，这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。每个环节的工作内容、资源 投入、管理时效、衡量指标等都已经被定义清楚。例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行 流转从而完成决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要 达到什么目的。例如决策流程的输出就是决策结果，生产流程的输出就是符合质量标准的产品。
流程管理是什么
流程管理（process management）顾名思义，是对流程的管理。
流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合 管理要求。
流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。
根据流程管理的具体实践，我归纳了流程管理最让人心动五个价值：
提升规范、提升效率、全面监管、积累经验、优化管理。
流程管理是什么
不懂流程的老板将是管理的灾难
在中国的企业中，管理的混乱不是没有制度，而是制度流程一大堆，却怎么也无法执行；主管们的痛苦也不是员工管不住，而是老板没法管；更不是制度不合理，而是总是被老板去破坏，尽管这些制度当初都是老板制订或者签发的。站在这个角度老说，破坏制度、不守流程的一定是老板，这种老板们自打嘴巴、搬石头砸自己脚的行为尤为突出，这也算是中国式管理的一种最明显的标志吧。
那天，一家常年顾问企业的老板告诉我说，他最近招了几个总监过来，让我有空时帮忙去看看。在见过这几个总监之后，我就问了人事经理几个问题，一是这些人都上任没？有没有正式公布人事令？二是这些新招来的生产、品质和技术“总监们”与现在的这几个部门的经理是怎样分工的？
人事经理的回答是：这些人都是老板亲自招来的，现在已经上岗半个多月了，没有正式任命，但他们都知道自己是来做是总监的，老板已经给这几个部门经理都打过招呼了，但还没有进行具体明确分工。
我晕，原来，只要他们知道自己是来做总监就行了。后来，我再召集了这几个部门经理开了个会。发现大家跟平常相比都有点异常，讨论问题时不象以前那样积极，说话遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追问下，才弄清了原委。原来，都是招聘试用这几个总监惹的祸。
在此，我们先不去质疑这些总监们的能力素质怎样，能否融入这个团队。首先，老板不按人事作业流程，不去先明确分工和责任，就会人为地制造了部门内的矛盾，也会引发各种各样的猜测，这种内耗必将削弱了整体的战斗力。其次，这种放羊式的用人方法，也会让新来的人无所适从，无异于将人放到部门任其自生自灭。
再次，这也是一种不明不白的用工行为，还会引发内部恐慌，扰乱正常的工作秩序，从而降低整个团队的效率。更为严重的是：因为招聘的人都是总监职位，就避开所有人事流程，就是对流程的一种破坏。更会使这些人自命不凡，产生特殊感，可能还会因此看不起工厂团队而成为众矢之的，从而也就无法在团队中得到应有的帮助，甚至因此而造成团队的灾难。
以前，我刚进入一家外企工作时，对企业十分地恭敬。老板开会迟到时，自己先掏200现金放在桌面上，而制度规定只罚100元；老板只要在工厂，每天都带头穿厂服，所以，不穿厂服的现象就很少发生；老板外出用车时，也是走规定的流程进行申请，所以，从来就没发生过违规现象。公司其他制度流程的执行率几乎100%。
5000多人的企业一切都井井有条，效率也非常地高，几年不到，企业就重新购地200亩建立新工厂，企业发展速度之快令人咋舌！当时我就想，怪不到人家企业做得那么大啊。但这些对于私营企业来说，几乎就是一种奢侈。在后来的咨询培训过程中，也接触过大量的国内企业和老板，但至今没发现有一人能做得到。
制度流程面前人人平等，这件事正确的做法是：人事部先设计好岗位责任，让其先明确工作要求，然后按正当程序办理入职，再放在一个普通的工作岗位上让其接受训练，从全方位进行试用观察。以免今后下不了台而自打嘴巴。经过试用评估后，再决定在哪个岗位上负责。能够胜任的还要按正当人事流程发布人事令，激发其工作责任感，树立其管理权威。
老板是公司最大的管理资源，当然也是最大的破坏者，内部管理之成败都系于老板一人。假如我们都能以身作则的话，任何制度任何流程都会执行彻底，否则，就一定是企业的灾难！
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