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我在之前《美的如何实现数字化运营？》的文章中，谈到一个观点：流程优化是数字化的前提，说白了就是，“要想数字化，先要流程化”。
但是，具体怎么做流程优化，在那篇文章里，没有展开讲。
私下里，有不少客户和朋友，都会不断问到流程优化方面的问题，今天我以美的为案例，分享一些流程优化的内容，希望对大家有帮助。
—1—
哪些企业需要做流程优化？
流程优化，很重要，但并不是每一家企业都需要大张旗鼓的搞。
特别是一些初创企业和规模不大的企业，流程问题还没有成为主要问题。
这个不难理解，例如一家规模不到1亿的公司，通常没有流程的困扰，但是一家超10亿的企业，大概率上是躲不过流程的问题。
那么，如果已经达到一定规模（如10亿），哪些企业需要做流程优化呢？
主要看是否存在以下5种问题：
1. 业务流程片段化、分散化，各自为政；
2. 经营过程不可视，过程风险不可控；
3. 企业大而不强，尤其无法充分体现规模协同效应；
4. 部门墙厚重，业务无法拉通，效率低下；
5. 解决问题沟通成本高，“人治”管理方式越来越困难。
如果存在1-2种，就需要引起注意了。
如果存在3-4种，要尽快采取行动了。
如果5毒俱全，佩服你，命真大，不过我猜你们公司卡在这个发展瓶颈，应该很久了。接下来，再不行动的话，还能撑多久，我就猜不到了。
美的在不同时期，都面临过这些问题，而且5种情况还同时出现过，当时也是痛下决心，才脱胎换骨，迎来新生。
—2—
流程优化的价值到底是什么？
实施流程优化，当然是为了解决上面提到的5种问题，突破发展瓶颈。
然而，流程优化，绝不仅仅局限在解决问题这个层面上，它带给企业的价值，是更为全面的、长远的，至少体现在5个方面：
1. 战略支持
流程优化，是企业战略支持、实现卓越运营的重要抓手。
2012年，美的推动“三个一”战略，即“一个美的、一个体系、一个标准”，这其中在流程上实现统一，是非常关键的一步。
同样的，美的当年三大战略主轴之一的“效率驱动”，也是在流程上进行了业务价值链运营效率、管控职能运作效率上的双重提升。
2. 管理落地
管理落地，当然要靠人，但最可靠的还是靠流程。
因为，流程管理才真正支撑企业管理标准落地，确保企业核心经营准则实施，以及推动各项规范红线的落地与刚性执行。
以品质管理为例，为避免品质刚性停留在口头上，就需要在流程主干道上，把品质管理嵌入进去，例如新产品开发的四级流程中，有综合方案评审、技术设计评审、试制总结与鉴定、试产总结与鉴定，那么品质管理就要在这四个四级流程中，增加“合规评审”或“安规安全评审”的控制活动。
3. 统一语言
我们经常说，企业要有统一的语言，这不能仅靠“润物细无声”的文化影响，还要有看得见的、更直接的载体，那就是流程。
流程是统一的基线，是一致的工作语言，是相同的做事逻辑。
4. 系统建设
无流程，不IT。
IT系统建设的难点，不在IT，而在流程。
通过流程优化的工作，引导甚至倒逼业务，越来越明晰自身需求，从而提高系统建设的有效性，进而再用IT系统推动业务和管理进步。
5. 端到端拉通
不谋全局者，不足谋一域。
做流程优化，就是要看全局，而不是看局部。
通过业务透视，可以实现业务运营的横向和纵向评价，并通过流程的端到端拉通，识别断点、聚焦痛点、专项推动、改善提升。
（业务运营总体视图，图示仅供参考）
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美的流程框架搭建5步法
2012年下半年，美的成立“632办公室”，正式开始建立一体化的信息系统，而流程优化则成为首要工作。
流程就像企业的道路，不论好坏总是存在的，但是，是凭自身经验走成杂乱土路，还是请专家修成高速公路，结果肯定是天差地别。
美的当年选择了后者，不惜高价聘请麦肯锡，进行流程框架的搭建。
在麦肯锡的帮助下，美的不断结合自身实践，最终形成了流程框架搭建的5步法：
观全貌、理结构、连串接、定边界、描细节。
1. 观全貌：归纳业务模式和场景
为了方便理解，先举一个生活的小例子：晚饭怎么解决。
这是我们每天都要面临的事情，我们用流程优化的方法，第一步，先把吃晚饭的业务模式和场景整理出来。
假如我们有三种选择，回家吃、去外面吃、在公司吃，那么就可以分解成下图。
三种选择，分解出了6种核心业务模式。
我们再来想象一下有哪些业务场景，按照支付方式，可以分成线下下单、线上下单，而线下下单可以有现金、刷卡、扫码三种方式，线上下单有扫码、在线两种方式。
然后将核心业务模式与主要业务场景进行组合，看看我这个月解决晚饭的主要方式有哪些。
例如下图。
不看不知道，一看吓一跳。
原来吃个饭都有这么多组合。
放心吧，企业的业务维度，肯定比吃饭还要复杂得多，例如从客户细分、销售路径、销售模式、产品类型等关键业务维度，分析归纳出业务场景和模式。
这也就是为什么，业务复杂度决定了管理复杂度。
我们以为只是增加了一种业务模式，或者一种业务场景，但实际上带来的是排列组合的数量上升。
以美的为例，美的有C端用户，也有B端客户；对于To C业务，有自己直营的，也有通过渠道分销的；直营业务里，有线上直营，有线下直营；渠道分销里，有大卖场、销售公司、一级代理、电商公司……就这样，层层分解，找出核心业务模式与主要业务场景的组合，并进行归纳。出于美的商业机密的考虑，我就不贴图了。
2. 理结构：建立业务流程框架
根据第一步的核心业务模式和主要业务场景，把我们要做的事情，由粗到细，由宏观到微观，把整个结构，按照四个层级梳理出来。
还以刚才的解决晚饭为例，可以建立如下图所示的四级流程框架。
企业内部，同样可以按照自身价值链模块、职能模块，把业务流程框架搭建起来。
篇幅所限，我就不展示所有模块了，以人力资源为例，大家可以看一下。
3. 连串接：将L4流程进行串接
根据不同业务模式和场景，端到端的将L4流程串接起来，形成完整的工作流程。
以超市买菜扫码支付回家做饭吃为例，可以串接成如下流程。
企业流程肯定比这个要复杂，而且这一步在第二步流程框架基础上，需要熟悉业务的人员，花大量的时间进行讨论和验证。
4. 定边界：定义L1-L4流程能力
这一步需要对确定的流程，进行详细定义，内容包括业务目标、主要活动、输入输出、关键业务规则、承载IT系统等等，要明确业务覆盖范围。
以财务报销流程为例，可供参考。
5. 描细节：L5业务流程视图打开及文档编制
我们常见的流程图，到了这一步才真正开始绘制。
这一步，基于上一步四级流程的定义，细化到5级流程的操作步骤，并形成5级详细流程视图及文档。
（出于企业保密需要，图示仅为参考）
看完了美的流程框架搭建的5步法，我们会发现，做流程优化，并不是常规所想的，一上来就整流程图。
恰恰相反，流程图的绘制和修改，反而是最后一步。
模式的梳理和框架的设计，都排在流程图之前，正如一栋房子一样，如果四梁八柱都没弄好，谈什么室内装修呢。
—4—
流程优化如何才能落地？
懂得了流程框架搭建5步法，是不是就一定能做好流程优化呢？
这可不一定。
就好像我们常听说的那句话，“懂得了很多人生道理，但依然过不好这一生”一样。
“知道”和“做到”之间，还隔着千山万水。
那么，在5步法的方法论之下，流程优化怎样才能落地呢？
简单来说，六个字，“慢思考、快行动”。
●慢思考
流程优化，在具体实施中，我们会寻找一些速赢的项目，以尽快看到效果，鼓舞士气，增强信心。
但毕竟流程优化不是放烟花，无法做到立竿见影的速效，所以流程优化的项目，宁肯慢一点决策，想清楚了再做，也不要头脑发热，冲动上马。
我们见了不少，来也匆匆、去也匆匆的流程项目，都是没想好就说要做，一碰到困难，又不了了之，白白耗费人力物力，别说等不到结果了，就连花开都看不到。
慢思考，要经过三个阶段：肯定→决定→坚定。
肯定，是发现企业到了新的阶段，认识到流程的价值，认可了流程优化的必要。
决定，是反复思考、冷静分析后，终于下定决心要做，而非盲目的尝试。
坚定，是不达目的不罢休的笃定和坚持，是“虽千万人吾往矣”的坚决。
麦肯锡当年在给美的做流程优化的时候，出过一个插曲，过来给美的项目组培训的顾问，年纪轻轻没有企业实战经验就算了，关键是那一次完全没有讲清楚，本来大家就有点“民怨”，这下就“沸腾”了。
方洪波马上召集项目组开会，斩钉截铁地说，“这个项目成功了，你们都是功臣，如果失败了，是我方波洪的责任，你们不要有负担，但不能阻挠抵抗，一次讲不清，可以讲两次，这个讲不清，可以换个人讲，但必须要跟着顾问的方法走。”
大家听了这话，都知道没有退路，再也没有人闹了。
●快行动
思考要慢，行动要快。
一旦想清楚了，就立刻动手。
快行动，体现在流程优化上，至少包含三个方面：快速导入、专业推动、融合差异。
1. 快速导入
迅速成立项目组，是重要的组织保证，而且经常不是只有一个项目组就可以的，纵向上可以有决策组、执行组，横向上执行组可以有各条战线，如研发线、制造线、财务线、人力线等。
组织成立之后，密集地进行培训、宣贯、讨论，明确目标，统一思想，达成共识。
接下来，每个项目组，都要有清晰的项目计划，而且不是月计划，而是周计划，每周确定输出结果，然后倒推出每天做什么。
2. 专业推动
思想上、目标上统一之后，需要在工具方法上进行快速统一。
这时候，就需要专业的打法。
专业推动，体现在内外两方面：
外部，借助流程顾问专家，进行体系化、工具化、模板化，促进业务的快速理解和运用，以保证落地的速度、质量与一致性。
内部，项目组成员，必须是来自于业务一线领域的资深骨干、核心人员，对业务流程、实际情况非常熟悉，不能随便挑资历浅、经验少的人进入项目组。
美的“632项目”在选择内部项目组成员时，要进行选拔考核，对于不合格的人员，不仅立即退回，而且会对选送的部门负责人，进行公开通报批评，并抄送其直属总经理。
3. 融合差异
流程，是一种统一规范的工作方式，但是对于不同的业务，哪怕就是在同一行业里，也不可能存在包打天下的一套流程。
所以，这种统一是一种相对统一。
美的在进行流程优化时，大家电以空调为标准，小家电以微波炉为标准，并以此作为集团统一的业务流程。
在推广复制的时候，洗衣机业务与空调业务必然存在差异，热水器业务与微波炉业务也肯定存在差异，而且差异之处还不小。
面对众多差异，如果不能很好地解决，将会阻碍流程优化的推进。
这时候，要正视差异，同时评估差异，然后尽可能融合差异。
我记得当年，一个小品类的业务差异点都有200多项，多元化业务之下的差异点，更是呈倍数增长。
要对成千上万的差异点进行评估，就突显出前面专业性的重要了，项目组要能组织讨论并分辨，哪些是假差异点，哪些是真差异点，哪些是允许的差异点，哪些是融合点，哪些又是建议的融合点。
通过这个操作，使得业务差异是可控与可管理的，而且通过评估和管理，确保业务的最优与合理。
换句话说，在流程管理这个层面，允许业务成熟度、场景、能力、规则的差异，而不允许组织或管理者个人带来的差异。
最后的话：
流程优化，是规模企业躲不过去的工作，具有战略支持、管理落地、统一语言、系统建设、端到端拉通等5个方面的价值。
美的在麦肯锡的帮助下，形成了流程框架搭建的5步法：观全貌、理结构、连串接、定边界、描细节。
而要想真正让流程优化工作落地，需要“慢思考、快行动”。
慢思考，要经过肯定、决定、坚定三个阶段。
快行动，包括快速导入、专业推动、融合差异三个方面。
你的企业，是否正在面临流程的困扰？
又采取了哪些方法和动作，来进行流程优化？
欢迎在后台留言，和我们交流。
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作者简介：
2、如何做好业务流程优化
如何做好业务流程优化
一、完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下。
任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化地表达出来。
在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然地去画流程图，一定要和业务人员沟通、确认，最大限度地还原在实际运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。
二、做优化设计时，除了考虑互联网的特性，还要考虑业务场景。
一提到互联网，会让人想到一个概念叫“去中间化”。“去中间化”本身并没有错，它确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑“去中间化”，也要考虑一下业务场景的合理性。
所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不同，流程也不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。
三、考虑流程设计优化与组织设计优化的联动。
正如前面所说，流程型的组织有利于业务流程的设计与执行，而功能型的组织设计对业务流程的设计与执行可能带来比较多的问题。
华为采用的是流程型的组织设计，其组织设计与流程设计同步考虑，相互协调。华为组织设计与流程如图6-8、图6-9所示。
从组织设计示意图中可以看出，其业务机构的设计，是以业务流程为依据的。业务流程需要信息、产品和交付，他们就设计了信息部门、产品部门和交付部门。
从流程设计示意图中可以看出，他们的业务流程以客户为中心，是从客户中来，到客户中去，不断循环。在业务流程的循环过程中需要完成一系列的流程任务。这一系列的流程任务分别由组织机构中的某些部门、某些人员承担，而这些部门和人员则是在公司领导的统一指挥下进行工作的。
如何做好业务流程优化
一、完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下。
任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化地表达出来。
在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然地去画流程图，一定要和业务人员沟通、确认，最大限度地还原在实际运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。
二、做优化设计时，除了考虑互联网的特性，还要考虑业务场景。
一提到互联网，会让人想到一个概念叫“去中间化”。“去中间化”本身并没有错，它确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑“去中间化”，也要考虑一下业务场景的合理性。
所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不同，流程也不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。
三、考虑流程设计优化与组织设计优化的联动。
正如前面所说，流程型的组织有利于业务流程的设计与执行，而功能型的组织设计对业务流程的设计与执行可能带来比较多的问题。
华为采用的是流程型的组织设计，其组织设计与流程设计同步考虑，相互协调。华为组织设计与流程如图6-8、图6-9所示。
从组织设计示意图中可以看出，其业务机构的设计，是以业务流程为依据的。业务流程需要信息、产品和交付，他们就设计了信息部门、产品部门和交付部门。
从流程设计示意图中可以看出，他们的业务流程以客户为中心，是从客户中来，到客户中去，不断循环。在业务流程的循环过程中需要完成一系列的流程任务。这一系列的流程任务分别由组织机构中的某些部门、某些人员承担，而这些部门和人员则是在公司领导的统一指挥下进行工作的。
如何做好业务流程优化
一、流程优化是什么
流程优化是指业务随着企业的发展不断更新、完善，如产品的质量、产品的性能及服务等，各个方面都要不断的优化，才能让企业在市场上保持不败的竞争力。所以，企业想要保持发展，就必须不断的进行流程优化。
二、企业流程得不到优化会出现哪些情况
1、无法检验企业组织结构与现有流程是否匹配
起初流程的制定执行都是根据当前企业业务需求而进行设置，而随着业务的发展，不优化流程无法检测到流程的正确与否，是否与当时所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性，要不然就会出现企业员工厌烦流程，不仅无法提高业务审批效率，还会拖拉业务的顺利完成。
2、现有流程设计与实际执行力不符合
业务流程的目的在于执行，如果单是一堆图纸，执行起来却脱离实际，难以运转，这样的流程设置也没有意义。
3、企业环境发生变化与现有流程不适应
随着企业的不断发展，由于人员变动，或者业务变动，没有优化的流程会无法适应当前的业务需求，就算是使用起来也是相当费劲的。
三、流程优化对企业的意义
1、可以明确企业目前存在问题和流程优化的目标，进行优化流程，明确员工职责，流程优化的目标，明确优化的整体方向等。同时，和流程相关负责人沟通好责任，提高企业的市场反应能力和竞争能力。
2、明确业务流程运作情况以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性。同时，与流程相关运作部门间形成共识，确保流程可行，减少企业成员之间扯皮推诿、职责不清、执行不力等情况，从而让企业运行有序、效率提高为目的。
3、通过不断的优化流程，使之与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，更快的增长企业经济。
流程优化对企业的意义
四、做好流程优化的3个成功关键因素
1、对现有流程进行扩展
企业的业务是不断向前扩展，与时俱进的，所以要求企业对流程的设置也能不断的更新、优化，不断地适应企业发展带来的变化。
2、不同业务设置不同流程
对企业的发展，业务肯定是多种多样的。只有针对不同的业务需求设置不同的流程，才能节省时间，提高工作效率，才能更好的让企业实现统一规范管理。
3、对同一流程设置多条路径
灵活变通是一个企业必须具备的因素。虽然企业是事先设置好流程转向，但是如遇到紧急事务，或者领导不在的时候，要学会灵活变通，才能保证业务顺利按时完成。因此，在流程设置时一定要在关键的环节上提供多种选择来适应紧急情况的发生。
本文关键词：如何做好业务流程优化工作，不断优化业务流程，如何做好业务流程优化方案，如何做好业务流程优化管理，如何进行业务流程优化。这就是关于《如何做好业务流程优化，如何做好业务流程优化方案（美的怎么做流程优化）》的所有内容，希望对您能有所帮助！