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内容导航：1、军师旅团营连排班各多少人2、我该怎么办：高绩效的员工要离职了，感觉带走了公司的“半条命”1、军师旅团营连排班各多少人
1、班：一般有十个人左右；
2、排：一般有三个班组成，有30人左右；
3、连：一般有三个排组成，再加上炊事班，通信员，司务长，三个排长、副连长、连长、指导员。大约在120人左右；
4、营：配有四个连左右，人数大约在500人左右；
5、团：配有三个营，一个标准团人数事1500人；
6、师：包括五到六个团，再加上隶属于师后勤处的二线非战斗单位，隶属于师侦察处的特种侦察连、雷达站等，再加上师部以及其他单位，所以这样算来一个师是一万人左右，而一个标准师的兵力也就是一万人；
7、旅：比一个师少一个团左右，而一个标准师是10000人，所以旅人数大约在7000人左右；
8、军：每个军的兵力是不一样的，重点的快速反应部队，比如说三十八军曾辖三师二旅；而西部的一些军有的曾经只辖三个旅。现在我军在1985年裁军以后组建了合成化集团军，每个军大都包括坦克旅、高炮旅、陆航团（陆军航空兵部队）等合成化兵种。所以人数都是不一样的。
2、我该怎么办：高绩效的员工要离职了，感觉带走了公司的“半条命”
本期导读：
最近一段时间，小编听到了不少企业关于“员工离职”的消息。无论是主动离开还是公司裁员，有的企业就会面临员工离职带走组织经验的难题。也许，我们可以做的就是将个人能力变成组织能力，确保组织长久稳定地发展，包括这四个方面：
将个人能力流程化
将多人能力结构化
授予特权给少数脑路清奇者
四模式协助组织大变身
本文是2019年4月推送的第19篇干货，计3540字，阅读时间7分钟。
文 | 刘润 润米咨询创始人
来源 | 刘润（ID：runliu-pub）
你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过20%的公司业绩。突然，他和你提离职，不是要去竞争对手那里，只是想换个工作，换种可能。
你很痛苦，这又不能怪人家；更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过20%业绩的业务能力。他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了。这种情况，发生的尤其多，特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。
这就给组织提出了一个巨大的挑战——如何把个人能力变成组织能力？
01
将个人能力流程化
未来是不确定的，需要有各种各样的能力为组织保驾护航，如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。
解决这个问题，有一个非常好的方法——流程化。什么是流程化？简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。
销售过程流程化
一个销售冠军，是怎样从0开始拿下一个大单的？如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。
这就是为什么机场经常会卖《销售圣经》、公司内部也流传着“独门秘笈”手册。只有把“销售”这件事变成流程，才能让大部分普通销售能够按照节点操作，取得不太差的成绩，就算在哪个环节出了问题，也可以针对性指导。
资源流程化
但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。资源，也能变成“流程”吗？
有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。他们打心眼里觉得，这些客户、资源、能力，是我自己的，不是公司的。
老板嘛，只要知道做了多少业绩，支付奖金就可以了。
客户资源是我的，凭什么给你啊？
这让许多老板脑袋直疼。
所以，有的公司就引进一些类似于客户关系管理系统，要求每个销售将商务决策人，技术决策人的联系方式……甚至就连会议纪要，都通通上传到系统中。这都是公司试图把“客户资源”也做到流程化管理。
这是公司和人才之间，永不停息的博弈。一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。
这么说也许有些残酷——一个职位的重要性和含金量，某种程度上就是看流程化程度的高低。越是没办法流程化的职位，对人才的依赖性越高，职位和能力就越重要。换句话说，就是越无法流程化的职位越值钱。
公司当然希望对人才的依赖是降低的，这样我才能活的足够久；人才当然希望你能更依赖我，这样我才有要价的权力。
02
将多人能力结构化
把个人能力变成组织能力，除了流程化，还有结构化。
什么叫结构化？我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。
这就是能力结构化。组织要懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。
一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖……这不叫组织能力。一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。
这就像我们很熟悉的漫威人物，每个人都很厉害，但是将具有不同技能的人合在一起，大家威力更大。
03
授予特权给少数脑路清奇者
公司之所以要流程化，是因为要建立大家基本的工作路径，提升工作的整体水平。可是流程化常常不被人喜欢，不是因为像前面提到的那个销售一样，要交出自己的客户资源，感觉被侵犯了利益，而是流程化限制了自由发挥的空间。
那些最有才华和能力的员工常常会问：
为什么这个工作一定要分成这三步呢？
我有自己的方法，不行吗？
优秀的员工，在特殊的场景下，总能有特殊的路径和方法，有随机应变的判断力，这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇，有才华的人往往比较偏执。因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。
所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。自由发挥，不是因为他们横，而是因为他们强。
这样的员工有榜样有迹可循，最典型的例子就是马云。
马云说自己不喜欢开会，开会要传递思想，要说服大家，太耗费时间了。就按他说的办，说了，就执行。
马云有一个得力干将——彭蕾，阿里高管，十八罗汉之一，前蚂蚁金服董事长。
她曾说过一句话：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定，成为最正确的决定。”
言下之意就是：马云在公司是绝对的领导者，他做的决定，可能是正确的，也可能是错误的。而彭蕾的工作，就是不管错的对的，都必须做成对的。
马云这一派，属火。激情，睿智，有长远的战略眼光。如果把这种人流程化，反而限制了他的能力。
因此，为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。
而作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人。这里的特权，可不是撒泼打滚，也不是贪污行贿得来的特权，而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。
04
四模式协助组织大变身
那么，作为管理者，如何有效协调员工的能力，帮助组织成功变身？
根据公司所处阶段和环境的不同，我们通常会看到4种典型的组织模式。分别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式，以及军队模式。
羽毛球双打模式
你一定看过羽毛球双打比赛，两人并没有特别明确的前后场区分，他们关注的是结果，是获得胜利。两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。
这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。
两个人合伙创业，一个负责技术，一个负责市场；
三个人合伙创业，一个负责技术，一个负责内容，一个负责运营。
这种“双打模式”，是大多数创业公司一开始的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。
足球队模式
足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，毕竟有11个人呢。如果只是说一句，赢了比赛，就有奖金，那所有人都冲着球去，估计就要乱套了。
这个时候，要职能分权。前锋、中场、后卫、门将……各司其职。然后依靠战略，把每个人的能力融合为团队的能力。
在足球比赛中，还要考虑阵型，选4-4-2，还是4-3-3，或者4-2-3-1？这要根据自身和对手的特点来决定。
所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式，这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。
交响乐队模式
交响乐队又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人，交响乐队，多的时候可能上百人。
所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。这还能再分，木管组下面，又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……总之，一支交响乐队，是吹拉弹唱，丰富多彩。
这是更加典型的“职能分权制”，足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班，否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范，那么中间最有激情的指挥，就是公司的愿景和价值观。
成熟的大公司，就更像交响乐队，注重流程，有明确的制度，也有明确的价值观。
虽然有很多人，但是却很一致，他们手上有谱子，知道怎样演奏出华美的乐章，带给观众的是层次丰富的享受。
军队模式
军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权。奖惩，行为极度一致，军人作风，就是听从指挥，快速反应。
军队式的管理方法，在企业中，除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非、王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。
比如说，快递行业。快递业务，是很难管理的，和高管可以讲通的很多道理，和快递小哥可能讲不通。一方面是因为快递小哥人太多，另一方面是知识体系和话语结构都不一样，不能完全理解其价值观和内在逻辑。所以军队模式的管理方法，更多是讲金钱激励，讲江湖义气。
刘强东每年都要慰问快递小哥，去看员工宿舍，陪他们吃饭、侃大山、喝大酒。军队的酒文化，一向刚烈勇猛，只有这种豪气冲天，才能弥补高强度工作的辛苦。
顺丰的快递小哥有一次被人打了，王卫发微博指责对方，要讨回公道，这种真心为员工出头的行为，是真义气。
在军队，要上场打仗时，是要把命交给对方，生死相依。如果一个企业的员工能有这样的紧密联系，那么组织能力肯定非常牢固，这也是军队模式给我们的启发。
05
写在最后的话
其实在今天这个时代，人员流动频繁已是不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。
之前站在山脚，茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀，一路披荆斩棘，这里走一走，那里看一看，碰见了很多死路，最后好不容易才找到一条路通向山顶。
流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。
作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚；作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。
这件事情，千万别等员工离职了之后才懂。不过，为什么要等员工离职呢？对员工好，别让他们走，这件事情更应该早点懂……
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